A gyerekeim egyszer lefutottak egy meredek hegyoldalon. Kiabáltam, hogy vigyázzanak, a lejtő közepe murvás, de csak annál vadabbul futottak. A nagyfiú futott elöl, és esett egy nagyot. Sírva fakadt, de már érkezett a húga, ő is rendesen eltaknyolt. Õ is sírni kezdett, de amikor azt mondtam, na látod, hát hiába kiabáltam, durcásan megrázta a fejét, és elindult felfelé, hogy újra lefusson. A fiú csak sírt tovább. Erre (rossz szülői reflexszel) ezt találtam mondani: "Ne sírj, látod, a húgod sem sír már." Mire a kissrác arca egy pillanatra teljesen kitisztult, és így szólt: "Az egy másik gyerek." Majd keservesen sírt tovább.
A legtöbb ember, aki felépített egy hosszabb ideje működő sikeres céget, azt szeretné látni, hogy a gyereke voltaképpen ő, csak épp harminc évvel fiatalabb kiadásban. Pedig "az egy másik ember", más képességekkel, más ambíciókkal, és egészen más, eleve harminc évvel későbbi világszemlélettel. A cég óhatatlanul változni fog, ha átveszi. Jó vagy rossz irányba, de másmilyen lesz.
A másik oldalon sem könnyebb az élet. A családfa árnyékában nehezen találja az ember a helyét a nap alatt. Gyakori eset, amit magamban "Kohn fia effektus"-nak nevezek a viccbeli Kohn fiáról, aki nagyobbat akart fingani, mint az apja, és összeszarta magát. Nem könnyű egy sikeres, produktív apa gyerekének lenni.
Még bonyolultabb a helyzet, ha több gyerek is van. A testvér csak akkor nem probléma, ha valaki egyke. Probléma a cégalapító atyának (vagy anyának), és probléma mindegyik gyereknek, mint ahogy a fiam tízévesen oly bölcsen beleverte az orromat. Ha több gyerek is beleszáll a cég működésébe, az lépten-nyomon olyasfajta problémákat vet fel, mint a mi kis hegyoldali jelenetünk. De felvetődnek egészen másfajta problémák is.
A családban a gyerek elfogadása feltétel nélküli, egy munkahelyen nem lehet az. A cég szempontjából a lehető legrosszabb, ha valaki privilégiumokat vagy extra juttatásokat kap pusztán azért, mert a papája az, aki. Akkor már inkább kapja a juttatást mondjuk a Lucky Sperm alapítványtól - társadalmilag ez sem igazságosabb, de legalább a cég működését nem zavarja meg.
A cég jövője szempontjából a legrosszabb előjel, ha az alapító atya egy szentimentális pillanatában így sóhajt fel a fiának: "Egyszer majd mindez a tiéd lesz." Ha a gyerek már egy ideje a cégben dolgozik, és van is ambíciója továbbvinni a céget, akkor egy ilyen szentimentális sóhajt ugyanúgy dekódol, mint ahogyan a pszichológusok tennék. Ezek a szavak valójában ezt jelentik: "Igen, majd a halálom utáni napon." Különösen, ha a fiú elképzelése a cég jövőjéről nem teljesen azonos az apjáéval. Ha ezután a gyerek továbbra is töretlenül motivált és ambiciózus tud maradni, akkor nagyjából biztosak lehetünk benne, hogy alkalmatlan a cég vezetésére, és a cég az alapító távozása után gyors hanyatlásnak fog indulni.
Magyarországon a legtöbb cég a rendszerváltás körül alakult, és az alapítók többnyire harmincas, negyvenes éveikben jártak akkoriban. Nem csoda hát, ha a felmérések szerint a következő öt éven belül a most sikeresen működő családi vállalkozások (a kicsiktől az egészen nagyokig) mintegy kétharmadában aktuálissá válik az utódlás problémája. Ez a koncentrált váltás a magyar gazdaság egyik legkeményebb szerkezeti problémájává válhat, mivel több százezer munkahely sorsáról van szó.
Amerikai vizsgálatok szerint az ottani sikeres kis- és középvállalkozások mintegy harminc százaléka nem éli túl az alapító távozását. Többnyire azok élik túl, amelyekben az alapító idejében elkezd gondoskodni utóda felkészítéséről a feladatra - és ez a felkészítési idő általában 3-5 év szokott lenni. Ennyi időt vesz igénybe ténylegesen minden információt átadni a cégről, azokat is, amelyek csak az alapító fejében vannak meg, és még inkább azokat, amelyek még ott sincsenek meg pontosan végiggondolt formában, hanem inkább csak érzések, intuitív gondolatmorzsák, amelyek azonban a cég sikeres működését legalább annyira meghatározzák, mint a tudatos, okos vezetői döntések.
Vannak persze kivételek is. Thomas Watson, az IBM alapítója képes volt akár kifejezetten a vállalatban eredményesen dolgozó fia ellenében is fellépni, csak hogy vezető pozícióját megtarthassa. Időnként direkt a másik, jóval szerényebb képességű fiával versenyeztette az utódnak alkalmas fiát, hogy ezáltal gyengítse "ellenfelét". Végül szinte az utolsó leheletével adta át a vezetést a fiának, a cég mégis sikeresen túlélte mindezt. Ez azonban csak a szabályt erősítő kivétel.
Amelyik cégalapító 65-70 éves koráig nem vonul vissza, az önként már nem is fog. Pszichológiai szempontból ez teljesen érthető: a cégalapító nem akar arra gondolni, hogy vállalkozása valamikor majd nélküle fog tovább haladni. Ha ezzel a gondolattal nem akar vagy nem tud megküzdeni, az nem baj, joga van hozzá. Csak az a fontos, hogy tegye ezt idejekorán teljesen egyértelművé minden szereplő számára, hogy azok tudjanak mivel számolni. Ha ezt nem teszi meg, akkor a cégnek nagyon kicsi lesz az esélye arra, hogy túlélje a távozását.
Ha viszont az alapító visszavonulási szándéka tényleg komoly, akkor rengeteg tennivaló akad. Meg kell szervezni, hogy ami korábban a gyerek "homokozója" volt a cégen belül, annak a tanulságaival tényleg átvehesse a teljes cég vezetését: el kell indítani a cégátadás 3-5 éves folyamatát. Mivel ez automatikusan a cég szerkezetének, stratégiájának, működési módjának jelentős változásával jár, külső erőforrások, például képzett üzleti coachok is sokat segíthetnek a folyamat sikeres, viszonylag zökkenőmentes levezénylésében.
A siker legfontosabb feltétele, hogy a cégalapító mélyen átérezze: most dől el, mennyire sikerült maradandót alkotnia. Most a cégalapító számára kell kitalálni egy vadonatúj homokozót, amiben boldogan elvan úgy, hogy közben nem telepszik rá teljes alapítói súlyával a cégre, amelyet már nem ő vezet. Ezt a homokozót úgy kell kialakítani, hogy egyrészt valóban fontos legyen a szerepe a cég életében, másrészt eléggé független legyen a cég napi működésétől. Csak így érhető el, hogy az összes több évtizedes szülő-gyerek konfliktus, ami a cég működését akár tudat alatt is gátolhatná, végleg elsüllyedjen ebben a homokozóban.
