E szegény, ámde festői település a 70-es években leginkább mezőgazdaságáról és néhány bőrfeldolgozó üzeméről volt ismert. A kormány valószínűleg ez utóbbiak miatt szemelte ki nagy ívű terveihez. Tanzánia akkoriban az aktív állami fejlesztéspolitika tántoríthatatlan híve volt: szabályozott árak, iparosítás, méretgazdaságosság és az import kiváltása - ezek a célok lebegtek a gazdaságpolitikusok szeme előtt a szokásos személyes ambíciókon túl. Az ország stratégiai tervezői a cipőgyártás és a bőrfeldolgozás fellendítésében hatalmas lehetőséget láttak - számol be minderről a Világbank Mesék a fejlesztési frontról című kiadványa.
S a tervben volt ráció. Tanzániából könnyen el lehetett érni másik nyolc országot, ami ígéretes felvevőpiacot jelentett. Beszállítók és szakképzett munkaerő rendelkezésre állt, már csak a régi tímárüzemek miatt is, és nyersanyagproblémáktól sem tartottak, hiszen a környéken marha-, kecske- és birkabőrt is feldolgoztak. A finanszírozásra kevés esély látszott, de a Világbank segítségével megoldódott ez a gond is. A beruházás végül több tízmillió dollárba került és 1984-ben készült el. Úgy tűnt, az ország iparosítása sínen van.
Aztán a morogorói projekt elképesztően nagyot bukott. A gyorsan felhúzott, olasz gépekkel ellátott állami üzem fennállásának hat éve alatt sohasem termelt - nem elírás - 4 százalékos kapacitáskihasználtság felett, pedig a tervek szerint - egy másik hasonló gigagyárral együtt - nem csak az ország teljes ellátását kellett volna megoldania: a termelés 85 százalékát (!) exportra szánták a közreműködő, szintén olasz tanácsadó cég szakemberei. Nos, exportálni jóformán egyetlen pár cipőt sem sikerült. A bukás nem csak a céget, hanem az egész iparágat sújtotta: a gyár 1990-es bezárása az ország hat legnagyobb bőrfeldolgozó üzemét is magával rántotta, ezekben is leállt a termelés. Később a Morogoro Shoe Factoryt tetszhalott állapotából egy újabb állami akció, majd a privatizáció keltette életre. Ázsiai tulajdonosoknak adták el, akik a következő években végre sikeresen emelték a kibocsátást. Ez azonban már egy másik történet, mi kanyarodjunk most vissza a 80-as évekbe.
Morogoróban a tervezés és a kivitelezés során fatális tévedések történtek. Nem tudom, kinek az ötlete volt alumíniumfalakból építkezni abban a meleg országban, de ennél már csak a légkondicionálás kispórolása volt merészebb idea. Emellett a gyárban egymást követték a csőrepedések, áramkimaradások. A szállítói lánc tervezésével is akadt gond: a nyersanyagot szállító helyi bőrgyárak fejlesztése sem volt végiggondolt, ezért nem tudtak elég gyorsan felzárkózni az igényekhez. Viszont bődületes környezetszennyezés származott abból, hogy a környékbeli beszállítók csak úgy, ahogy éppen voltak, nekiugrottak a feladatnak.
A gyárat ráadásul teljesen elméretezték. Bár a cipőgyártás terén komoly hazai tapasztalatok nem voltak, mégis az akkoriban gyáranként az iparágban szokásos maximum 1-1,5 millió pár cipő előállítása helyett kapásból 4 milliót céloztak meg. Mindenki azt gondolta, hogy a háromszoros méret háromszoros garanciát ad a sikerre. Meg azt is, hogy - ez is milyen ismerősen cseng! - a termelés a lényeg, utána már gyerekjáték lesz eladni a cipőket külföldön. Ám épp az ellenkezője következett be: a nagy vállalatméret mindenfajta gyakorlati problémamegoldást, önálló üzemi szintű kezdeményezést megölt. A menedzserek felülről nem látták át a napi működés gondjait, ráadásul gyakran cserélték őket. Az alsó szinten pedig csak vergődtek a megoldást keresők.
A másik fundamentális probléma az volt, hogy a döntéshozók a kapacitások bővítésére, a beruházásra koncentráltak - a későbbi üzemeltetés szempontjaival senki sem foglalkozott. Amíg tartott a beruházás, addig volt devizaforrás és odafigyelés, később a felmerülő napi gondok megoldására már annál kevésbé. Az olasz gépek alkatrészellátása akadozott, a karbantartáshoz hiányoztak a megfelelő eszközök és a szakértelem. A nyersanyag- és a munkaerőköltségek már a kezdetektől jelentősen meghaladták nemcsak a bevételeket, hanem a terveket is, s a gyár folyamatosan a kormány és a finanszírozó jelentős támogatására szorult. Az újabb támogatás azonban elmaradt. Mindenki rosszat sejtett és kivárt.
Hasonló történetek az 50-es, 60-as években nálunk is megestek, de általában külföldi szakértők és világbanki támogatás nélkül. Tanzániában azonban készült fejlesztési és üzleti terv, a know-how-t pedig fejlett országok szállították. Az állam is kiemelten kezelte a projektet. Más országokban ez a fajta protekcionizmus meg a nagy kormánymegrendelések gyakran konzerválták az elavult termelési szerkezetet, és oda vezettek, hogy az adott vállalat nem tudott lépést tartani vetélytársaival. Egy indiai autógyárban például még a 80-as évek elején is harminc-negyven évvel korábbi Morrisokat gyártottak. Morogoróban azonban idáig el sem jutottak. Ráadásul, valahogy kimaradtak az állami exporttámogatási rendszerből is - talán azért, mert a Világbank finanszírozása meg az importált külföldi szakértelem kellő garanciát ígért. Történetünk nagy tanulsága tehát ez is: könnyen visszaüthet, ha egy kiemelt projekt finanszírozása és menedzselése független a normális állami keretektől. Az apparátus ilyenkor nem érdekelt a problémák gyors megoldásában, mert a projektet nem érzik sajátjuknak. A gyakorlati gondokat mindenki csak továbbpasszolni akarja.
A gazdasági környezet, a pénzügyi források optimista tervezése is sokat rontott a helyzeten. Az ország fizetési mérlege ugyanis néhány év múlva megbillent a túlzott import és a tervektől elmaradó élelmiszerexport miatt, így jelentősen csökkent a morogorói üzem számára rendelkezésre álló deviza. Borult a finanszírozási terv is: a kamatok magasba szöktek, új forgóeszközhitelhez nem lehetett hozzájutni. Egész Tanzánia bajban volt, így nem maradt más hátra, reformokat kellett végrehajtani. És miután a fővárosi hivatalokban buzgón nekikezdtek az importkorlátozások lebontásának, Morogoróban azt vették észre, hogy az országot elárasztották az olcsó külföldi lábbelik. Már nemcsak rossz cipőket gyártottak, hanem drágákat is. S ez volt az utolsó csapás, innentől megállíthatatlanul haladt a vállalat a csőd, mi pedig egy - itt, a négyszögletű kerek erdőben is ismerős - újabb tanulság felé. A tervezés során a saját hülyeségével senki sem szokott komolyan számolni.
