László Géza: Szerintem büszkék lehetünk a vételárra. Amikor Örssel elkezdtük a privatizációs előkészületeket két és fél, három évvel ezelőtt, akkor kétezer forint alatt volt az árfolyam, a Swisscom pedig most 5250 forintot kínált részvényenként. Egy vállalatot többféleképpen szoktak értékelni: készpénztermelő képessége alapján vagy hasonló nemzetközi vállalatok részvényárfolyamával összehasonlításban. Az Antenna Hungária (AH) ára nem extrém módon, de szignifikánsan magasabb az összevethető külföldi cégekénél. A befektető a Postabank privatizációjához hasonlóan stratégiai prémiumot fizetett a részvénycsomagért, mert neki az üzlet ennyit ért meg. Nyugodtan mondhatom, a vételár meghaladja az ÁPV Rt. és az elemzők várakozását is.
Lévay Örs: A második helyezett is 42 milliárdot ajánlott, tehát nem arról van szó, hogy van egy őrült befektető, aki minden pénzt megadott volna érte, hanem elismerték a benne lévő értékteremtő képességet.
Magyar Narancs: Bár a privatizációs eljárást kritizáló hangok mintha most halkabbak lennének, mint mondjuk a Postabank eladása után voltak, az ellenzők felvethetik, hogy miért kellett eladni az aranytojást tojó tyúkot, amikor elég volt egyszer kitenni az antennákat, és csak dőlt a pénz a szolgáltatóktól.
LÖ: Először is a hírközlési törvény megváltozása és az uniós belépésünk óta ma már semmiféle jogi monopólium nem csatlakozik a műsorszóráshoz. Egy vagyunk a sok cég közül. Az pedig nem túl egészséges dolog, hogy a magyar állam, miközben piacszabályozó feladatot is el kell látnia, tehát hatóságként működik, saját távközlési céggel is rendelkezik. Az említett tyúkot pedig nem megesszük, hanem helyette mondjuk ezüsttojást tojó struccot vesz belőle az állam. Olyan tevékenységeket finanszírozhat - szennyvíztisztító, autópálya-építés és a többi -, amit inkább meg kell csinálnia, mint egy távközlési beruházást.
LG: Ne felejtsük el, a Swisscom a vételáron felül tizenkétmilliárdos beruházást is vállalt azokon a területeken, amikre a magyar állam az utóbbi időben már nem kívánt pénzt fordítani. Jól lehet látni, a kábelszektorba folyamatosan áramlik be a tőke, és a műholdas platformon is egyre erősebb a verseny. A vállalat és az ország szempontjából is nagyon hátrányos lett volna, ha a földfelszíni műsorszórás nem fejlődik. A digitális korszakban a platformok egymással is versenyezni fognak. Ráadásul mi szolgáltatóvállalat vagyunk, aminek az eszközei itt vannak Magyarországon. Tehát nem termelővállalatot privatizáltunk, amit, ha a gyártás sokba kerül, átköltöztetnek Kínába vagy valahová Ázsiába.
MN: A környező országokban hogyan rendeződött az állami műsorszolgáltatók sorsa?
LÖ: A cseheknél két évvel ezelőtt adták el az ellenőrzést biztosító állami üzletrészt, a szlovákoknál a Deutsche Telekom vette meg a műsorszórást az ottani Matávval együtt. De ahol egyelőre állami tulajdonban maradt, mint például az osztrákoknál, ott is egy éve külön társaságba szervezték ki a mienkkel megegyező tevékenységet, és a negyven százalékát már meghidették értékesítésre. A tendencia mindenütt az, hogy a területet leválasztják és befektetőt keresnek hozzá. Az állami tulajdonból magántulajdon lett, vagy hamarosan az lesz.
MN: A Medgyessy-kormány röviddel hatalomra kerülése után döntött a privatizációról, de a lebonyolítás mikéntjéről, különösen, hogy tőzsdei vagy pályázati úton értékesítsék-e az AH-t, csak idén februárban született határozat.
LÖ: Mi biztosak voltunk abban, hogy a legtöbb pénzt a pályázati úton való értékesítéssel keresheti az állam, ezért ezt is favorizáltuk. Egy jól előkészített tőzsdei privatizációtól sem kellett volna tartani, de olyan kis forgalmú piacon, mint a magyar, nem származott volna ekkora bevétel. Az a történet arról szólt volna, hogy valamelyik erős pénzügyi csoport elkezdi a részvényeket vásárolni, míg az ellenőrzéshez szükséges részesedést meg nem szerzi. Azt az ún. kontrollprémiumot, melyet most a mindenképp nyerni akaró cég az ellenfelekkel szemben megfizetett, az állam tőzsdei úton nem tudta volna érvényesíteni.
LG: Bár a privatizációs törvényt megváltoztatták, hogy az AH teljes részvénypakettjét értékesíteni lehessen, a cég változatlanul stratégiai jelentőségű vállalatnak minősült, vagyis a privatizációs koncepcióról a kormány saját hatáskörében döntött. Ott dőlt el az is, hogy tőzsdei vagy pályázati úton értékesítik-e. Az ÁPV Rt. javaslatát első körben a kormány visszadobta, és kikérte egy privatizációs tanácsadó véleményét. Az Erste Befektetési Tanácsadó az AH stabil, enyhén növekvő készpénztermelő képessége miatt a stratégiai privatizációt alkalmasabbnak találta. Ez döntött, ezt követően pörgött fel csak a folyamat. Bár a szakmai véleményünket kikérték, de az utóbbi évek gyakorlata is azt mutatta, hogy az állami vagyonkezelő nagyon komolyan elválasztja a menedzsmentet a tranzakciótól.
MN: A nyílt, kétfordulós privatizációs eljárással kapcsolatban, amikor a legvégén a pénz dönt, azok a pályázók szokták az embereket a legjobban érdekelni, akiknek lehetőségük nyílt az adatszobában, a menedzsmenttalálkozókon alaposan átvilágítani a céget, ám a végén mégse tesznek vételi ajánlatot.
LÖ: Mondjuk el először, hogyan állt össze a hatszereplős rövid lista (az osztrák, az ausztrál, a francia, a spanyol, a cseh és a svájci távközlési-műsorszóró társaságokról van szó - B. Zs.). Az ÁPV Rt. - a menedzsment elképzelésével összhangban - olyan tulajdonost keresett, amelyik szakmailag is komolyan hozzájárulhat az AH fejlődéséhez. Nem véletlen, hogy egy érvénytelen ajánlat mellett a három pénzügyi befektető esett ki az első fordulóban. Az a három pályázó, aki nem adott le vételi ajánlatot - nekünk nem árulta el, miért.
LG: Inkább csak nevek nélkül mesélném el, hogy az első forduló után minden pályázóval hat-hét órás menedzsmentinterjút folytattunk. Itt már az interakciókon éreztük, hogy ketten nem fognak végül vételi ajánlatot tenni. A harmadik minket is meglepett. Azt azért látni kell, hogy az összes szakmai pályázó mögött ott állnak a kontrolljogokat birtokló pénzügyi befektetők. Õk nem mindig értik, mi az a pluszérték, ami miatt a szakmai vezetők szerint egy cégbe érdemes befektetni. Nekik a társaság pénztermelő képességénél sokszor megáll a gondolkodásuk.
MN: Mit kell tudnunk a nyertes Swisscomról?
LÖ: Nemzetközileg jól ismert társaság. Kiterjedtebb tevékenységi köre van, mint a Matávnak, így műsorszolgáltatást is végez. Átmenetileg már megvetette nálunk a lábát, de a JászTel nevű koncessziós körzetet megvásárló, a holland távközlési szolgáltatóval közös konzorciumuk már több éve kivonult Magyarországról. Váratlanul bukkantak fel újra. Gyakorlatilag kétszer láttuk őket: a menedzsmenttalálkozón és az eredményhirdetésen.
LG: Az interjún nagyon intenzíven érdeklődtek, tudtuk, hogy tetszettek a számaink, és sejtettük: vételi ajánlatot is tesznek. Az utóbbi években tudomásunk szerint egyetlen pályázaton indultak el, de a Cesky Telekomot elbukták. Mi vagyunk az első nagy akvizíciójuk. Árbevételük nagyjából akkora, mint az AH-é...
MN: ...csak harmadannyi alkalmazottat foglalkoztat.
LG: Ez igaz, de ha valaki megnézi a humán költségek arányát a teljes költségekéhez, akkor nincs különbség.
LÖ: Plusz nekik nincsenek csöves szovjet adóik, melyek szinte személyes törődést igényelnek. De visszatérve a létszámhoz: törvény írja elő, hogy az ÁPV Rt. korlátokat állítson a befektetővel szemben a munkaerő-alkalmazással kapcsolatban. A várható megállapodás szerint három éven keresztül évi tíz-tíz százaléknál nem lehet nagyobb leépítést végrehajtani.
MN: Az országos kereskedelmi televíziós csatornákkal rohamléptekben megújított koncesszió (lásd cikkünket a 14-15. oldalon - a szerk.) kapcsolatban van-e az AH privatizációjával? Azzal, hogy minden nyitott kérdést le kellett gyorsan zárni, mielőtt a társaságot eladják?
LG: Ez csupán szerencsés egybeesés, a folyamatra már nem volt hatással, hiszen talán a borítékbontást megelőző napon született a döntés. Ugyanakkor segített, mert a hosszú távú szerződéseink már foglalkoztak a 2007-2012 közötti időszakkal is, és a befektetőink lényegében számoltak a periódusra eső bevétellel, amely így biztossá vált.
MN: A mindenkori kormánnyal kapcsolatban gyakran elhangzik, hogy a közszolgálati televíziót a költségei finanszírozásán keresztül tartja pórázon. Jól látom, hogy kiesett most az az elem, hogy "elengedjem-e a műsorszórási díjtartozásod vagy sem"?
LG: Arról, hogy a költségvetés a Magyar Televízió kiadásaival hogyan politizál, inkább nem nyilatkoznék. De szerencsés módon még 1997-ben kelteződött egy szabály, miszerint a kincstár a Pénzügyminisztérium (PM) jóváhagyásával direkt módon fizeti ki ezeket a számlákat, és a Magyar Televíziónak csak annyit kell rábiggyesztenie, hogy a szolgáltatást teljesítették. Az a pénz, amit nekünk egyébként a médiatörvény garantál, külön sor az mtv büdzséjében, így nem is tudják másra költeni. A szlovákok ezt a technikát "magyar modellként" emlegetik.
LÖ: 1997 előtt épp az ellenkezője történt, mint amit a kérdés feltételez: az AH-t tette tönkre, hogy a tévé nem fizette a műsorszórási díjat. Költségeink zömében azóta nincsenek elszámolási problémák.
MN: Kapott speciális kedvezményt az mtv a következő időszakra?
LG: Az mtv korábban időnként kifogásolta a díj mértékét: ilyenkor nem zárkóztunk el a hosszú távú, kedvezményeket tartalmazó szerződés felvetésétől. Csakhogy a köztévé felhalmozott olyan tartozásokat, melyeket a PM eredetileg nem akart elismerni. Így egy hétszázmilliós kedvezményt a tartozások törlesztéséhez és a sugárzott órák számának növekedéséhez kötöttünk. A kereskedelmi csatornákkal fix hosszú távú szerződésünk van, a köztévével kötött megállapodás ár-felülvizsgálati lehetőséget is tartalmaz.
MN: Ha visszatekintünk az AH privatizációs történetére, hányszor próbálták értékesíteni a céget?
LG: Harmadszori próbálkozásra sikerült. 1994-95-ben stratégiai befektetőnek szerették volna eladni, de az ajánlati ár nem érte el a meghatározott minimumot. 2000-ben a telekomkrízis és a török válság miatt hiúsult meg a tőzsdei értékesítés. E sikeres kísérlet is 2002-ben indult, és mostanra ért révbe.
MN: Annak idején egy több lábon álló távközlési, műsorszóró és multimédia-társaság létrehozását tűzték ki célul. Mennyire sikerült ezt megvalósítani?
LG: A több lábon állást teljesítettük. Amikor idekerültem, talán 30-40 végpont volt összekötve távközlési eszközökkel, multimédiás tevékenységet nem végeztünk, az AM Micro kódolatlan elődjével pedig legfeljebb 100-200 milliós árbevételünk volt. Ma már teljesen más dimenzióban mozgunk. Mindig is azért akartunk több lábon állni, hogy a tevékenységek közötti szinergiákat kihasználjuk. Nem mennék messze: a Swisscomban is akadnak olyan társaságok, melyek a cégcsoport kiszolgálására jöttek létre. Egy bizonyos méret fölött így lehet hatékonyságot javítani. A mi szervizeseink vezeték nélküli távközlési és telekommunikációs szakemberek, akik egyszerre többféle feladatot is el tudnak látni, és ezt a tudást igyekeztünk a legszélesebb bázison kiaknázni. A privatizációs cél miatt azt kellett figyelembe venni, hogy csak olyan befektetéseket tartsunk meg, melyek igazán vonzóak a vevők számára, és maga a portfólió pedig könnyebben átlátható legyen. A csúcsidőszak húsz fölötti érdekeltségéből megszüntetésekkel, összevonásokkal lett négy-öt. A Vodafone-nál is világossá vált, hogy kisebbségi tulajdonosként bent maradni már nem igazán indokolt.
MN: Összességében megérte az AH-nak a Vodafone-kaland?
LG: Befektetőként azért mentünk oda, hogy segítsük az AH szolgáltatói térnyerését a Vodafone-ban, és szerettünk volna nyereségesen kiszállni. Kétségtelen, hogy nem lett belőle az, amit mindenki beleálmodott: a Vodafone-ból nem lett mára Magyarország első számú mobilszolgáltatója, és még mindig nem termel nyereséget a tulajdonosai számára. Nekünk viszont pénzügyileg abszolút megérte: össze lehet adni, mit szedtünk ki belőle tőkeágon és az általunk nyújtott szolgáltatásokon keresztül. E nélkül a tulajdonosi részesedésünk nélkül nem tudtuk volna magunkat ilyen széles bázison pozicionálni. Természetesen ma már a Vodafone számára versenyképes árakon szolgáltatunk.
LÖ: A távközlési lufi kipukkanása óta a piac a készpénztermelő képességet becsüli igazán egy cégben. A Vodafone-részesedés ebből a szempontból rossz pontnak számított. Eladásával ellenben nyereséget produkáltunk, csökkentettük a hitelállományunkat, lett elég készpénzünk osztalékfizetésre, és végül "semleges" vállalattá váltunk. Mivel előtte nagyon kötöttek a Vodafone-hoz, a potenciális ügyfelek egyéb szolgáltatásainkkal szemben is tartózkodóak voltak. Ahogy túladtunk az üzletrészen, sikerült egy másik mobilszolgáltatótól is egy új, nagy volumenű megbízást kapnunk.
MN: Hogyan viszonyult az állam tulajdonosként az AH tőkeigényes stratégiájához?
LG: A vodafone-os befektetés indulásakor az Orbán-kormány két lépcsőben tőkét emelt. K+F támogatást kormányváltáson átnyúlóan kaptunk, de tőkeágon 2000 óta nem történt előrelépés, és az elmúlt egy-két évben az is világossá vált, hogy több K+F sem érkezik. De ez kapcsolatban van azzal is, hogy versenypiaci szereplőként nem is kaphatunk több tőkepótló vagy egyéb támogatást, mert azt a törvény tiltja.
MN: Az AH életében lezárult egy korszak. Mi lesz a sorsa a menedzsmentnek?
LG: Azt a győztes is elismerte, hogy feszített tempóban, transzparensen értékesítette a kormány és az ÁPV Rt. ezt a vagyontárgyat. Ezenkívül azt a visszajelzést kaptuk, hogy a menedzsment munkájával is elégedettek, mert jól látják a cégben az értéknövekedést. Amikor összeraktam hat-hét évvel ezelőtt a menedzsmentet, a versenyszféra különböző területeiről érkezőkkel kevertem össze az itteni szakembereket. Szinte valamennyien beszélnek angolul. Életkorunkat, szakmai tapasztalatunkat tekintve alkalmasnak tartjuk magunkat a folytatásra. Várjuk az új kihívásokat.
