Magyar Narancs: A jelenleg zajló, hatalmas beruházáshoz kapott összegen felül a társulat évente tizenkétmillió font köztámogatásban részesül. Ha a színház mintegy ötszáz dolgozója közül bárkit megkérdeznénk, tudnának-e válaszolni arra, mire használja a színház ezt a rengeteg pénzt?
Vikki Heywood: A beruházás most külön felelősséget jelent, de a működési támogatás miatt folyamatosan át kell gondolnunk, hogyan közvetítünk pénzért értéket. Ha pusztán a statisztikákat nézzük, a színház jegybevétele évi tizenegymillió font körül van. Az RSC fontos a stratforti régió gazdasága számára, nemcsak mint munkaadó, hanem turisztikai jelentősége folytán is. De ennél fontosabb, hogy mivel tűnünk ki más regionális színházakkal szemben, és ez a színházhoz való sajátos hozzáállásunkban rejlik. Színészeinket három vagy több évre szerződtetjük, hogy Shakespeare 28-30 fős változatát játszhassuk, magas produkciós színvonalon. Akik hozzánk jönnek, nem látják ugyanazt a jelmezt kétszer - a közönség gyönyörű jelmezeket és színpadképet vár el tőlünk, és kevés regionális repertoárszínház engedheti meg magának, hogy mindezt maga készítse el.
MN: Korábban menedzselt már hasonló méretű beruházást a Royal Court Theatre-nél. Emiatt jött át?
VH: A személyes okom nem ez volt. Valószínűleg a Royal Courtnál szerzett tapasztalatom miatt alkalmaztak, bár elképzelhetetlen volt számomra, hogy valaha még egyszer belefogjak egy hasonlóan kimerítő projektbe. Amikor megérkeztem, a színház komoly anyagi és identitásbeli gondokkal küzdött. Azért jöttem, hogy segítsek, de csak rövid időre. Közben találkoztam az akkoriban kinevezett művészeti igazgatóval, Michael Boyddal, akinek a színház belső átalakításával kapcsolatos ambíciói, hogy a társulatnál már működő ensemble munkamódszert (lásd a keretest! - H. D.) a színház egészére kiterjessze, teljesen magával ragadtak. Hogyan térsz vissza a színház működésének egyik legfontosabb alapelvéhez úgy, hogy közben a szervezet viselkedését és gondolkodását megváltoztatod? Ez az, amiért valójában átjöttem. A rossz hír az volt, hogy ha ebben részt szeretnék venni, a beruházást is irányítanom kell.
MN: Azért használja a korábbi felújításnál szerzett tapasztalatait?
VH: Igen, rengeteget segít. Amikor megérkeztem, mindenki az idő miatt aggódott. Túl akartak esni a projekten. Azt tudakolták, hogyan lehet mielőbb befejezni. Már az elején igyekeztem kiemelni, hogy az idő nem a legfontosabb tényező a siker szempontjából. Az emberek nem arra emlékeznek majd, mennyi ideig tartott a beruházás, hanem hogy mi lett a végeredmény. Hagyjuk az időt, és inkább azon gondolkodjunk, miért vállalkozik a színház erre a hatalmas átalakításra. Ez elegendő teret adott Michaelnek és nekem, hogy átgondoljuk, és a felügyelő bizottsággal, a szponzorokkal, a színészekkel, a várossal és a közönséggel megvitassuk, mi az, ami itt nem működik, és hogyan tudunk rajta változtatni. Ekkor jöttünk rá, hogy a projekt leglényegesebb eleme az ezerfős thrust színpad (nyitott színpad, melyet a nézőtér félkörben, három oldalról körülvesz - H. D.), amely a színészek és a közönség közötti közelebbi kapcsolat egyedülálló lehetőségét teremti majd meg.
MN: Ez azt is jelenti, hogy a külső átalakítás a színház működésének átszervezéséhez kapcsolódik? Miért volt erre szükség?
VH: A színház alapításakor az ensemble elve igen népszerű volt Európában. Az alapító, Peter Hall több európai társulattal találkozott, akik hasonló elven működtek, és nagyon megragadta annak a lehetősége, hogy a színészek több éven át tartó folyamatos együttműködéséből építse fel a színházi repertoárt. Azonban a színházat a társulaton kívül nagyon hierarchikus menedzsmentstruktúra jellemezte. Ez a modell működhet nagyon jól, de mi úgy éreztük, hogy egy olyan szervezetnél, amely az összjáték elveire építkezik, ahol a csoport és az együttműködés értékei rendkívül fontosak, a "felülről lefelé" típusú irányítási szerkezet nem megfelelő. A színház komoly pénzügyi krízishelyzete is a hasznunkra vált. Nem feltétlenül kell krízis a változtatáshoz, de a dolgok így gyorsabban történnek.
MN: Min változtattak?
VH: Sok mindenen. Nyíltabbá tettük a kommunikációt, az emberek tudják, mi zajlik, nincs titoktartás. Kibővítettük a szenior menedzsment tagjainak létszámát, hogy a hatalmat és a felelősséget szélesebb körben oszthassuk meg. Megváltoztattuk, hogyan tervezzük meg a munkát. Havonta egyszer összejövünk, és megvitatjuk, mi fog történni a színpadon. Igen ritka a repertoárszínházak körében, hogy a marketingesek vagy a pénzügyesek befolyásolhatják a produkciós folyamatot. Ez teljesen megváltoztatja a dolgozók szerepekkel kapcsolatos felfogását, és új felelősséget hoz létre. Most már nem csak a pubban lehet panaszkodni, ha valami nem stimmel a színpadon, hiszen mindenkinek van benne része. Korábban a különféle részlegek egymástól elszigetelten dolgoztak, ma már kitartunk amellett, hogy a projekteket együttműködésben közelítsük meg. Teljesen megváltozott az emberek egymáshoz való viszonya.
MN: Tehát már lehet érzékelni a változást?
VH: Már kezdjük látni. A kemény munka három éve kezdődött, mostanra elég bátrak voltunk, hogy elkészítsük az első dolgozói kérdőívet. Ilyet a színház még sosem tett, bár az eredmények még nincsenek meg. Megkérdezzük, mit gondolnak az emberek a változásokról, úgy érzik-e, hogy a színház az ensemble működési elvének megfelelő irányba halad. Az egyik legjobb jele annak, hogy a dolog működik, hogy megoldottuk a pénzügyi gondjainkat. A felelősséget a költségvetésért szélesebb körben osztottuk meg, hogy az egyes osztályok jobban rendelkezhessenek a saját pénzük felett. A működési költségekből sikerült egymillió fontot lefaragnunk, amit a kreatív folyamatokban használhattunk fel. Ez is mutatja, hogy a kontroll megosztásának elve a felelősség vállalásán és az elszámoltathatóságon keresztül működik.
MN: Tapasztalatai alapján az ensemble munkamódszer egyedülálló a színházi menedzsmentben?
VH: Bizonyos elemei egyáltalán nem azok. Ami egyedülálló, hogy mi ezen elemeket összevonva alkalmazzuk, így az egész hozzáállásunk megváltozik. Elég bátrak vagyunk, hogy olyasmikről beszéljünk, amiről talán más szervezet nem. De ezzel semmi baj nincs, ők nem is kérik a színészeiket, hogy szerződjenek három vagy több évre, és költözzenek Stratford-upon-Avonba. A különleges földrajzi helyzetünkből adódóan is beszélnünk kell arról, hogyan viselkedünk egymással. És ez egyaránt magában foglalja a színház művészeti vízióját és a közönség kívánságát. Mert a közönség szereti ugyanazokat a színészeket különféle szerepekben viszontlátni. Ez a mi különleges kínálatunk. Láthatod a Téli regét az ország más színházaiban is, de ha a miénkre jössz, tudod, hogy nekünk más a darabhoz való hozzáállásunk. És ezt a hozzáállást az egész szervezetre kiterjeszteni nagyon izgalmas dolog.
MN: Ez azt jelenti, hogy a művészeti vezetés és a menedzsment nem elválasztható egymástól, míg korábban az volt?
VH: Korábban a két folyamat teljesen el volt választva egymástól, és csak a művészeti vezető fejében egyesült a végén. Szerintem egy szervezet vezetőjeként csak akkor tudsz jól működni, ha a felelősséged nagy részét megosztod azokkal, akikkel együtt dolgozol, ami nagyon sok bizalmat kíván. Michaellel és a szenior menedzsmenttel való munkakapcsolatom lényege, hogy bíznom kell abban, hogy mindenki azonos úton jár, és te csak annyira vagy jó, mint a csapat, ami körülvesz. Ha a hatalmat magadnál tartod, te leszel az, aki a végén megőrül a rád nehezedő felelősségtől. Érdeklődünk egymás munkája iránt. Michael most próbál, de tudom, hogy később visszajön, és bekapcsolódik a munkámba, és én hasonló módon igyekszem minél több időt a próbateremben tölteni.
MN: Valamikor színpadi asszisztensként kezdte. Az akkor szerzett tudást képes most használni?
VH: Igen, főleg amikor igyekszem a színészeket jobban bevonni a működési folyamatokba. Átlátom az álláspontjukat, és ismerem a rájuk nehezedő nyomást, hiszen a színjátszás már önmagában elegendő elfoglaltság. De végül abból építkezel, amit ma tettél, nem abból, ahonnan jöttél.
RSC
A Peter Hall által alapított Royal Shakespeare Company 2011-ben ünnepli fennállásának ötvenedik évfordulóját, de a színház története valójában jóval korábban, még 1879-ben kezdődött: abban az évben a Sok hűhó semmiért volt az első darab, amit színre vittek a Shakespeare Memorial Theatre-ben. Az 1926-ban leégett Shakespeare Memorial 1932-ben megnyílt, most újjáépülő utódja, a Royal Shakespeare Theatre mellett a társulatnak az átépítések miatt zárva tartó Swan Theatre, illetve a The Other Place stúdiószínház lesz még állandó játszóhelye. Nemzeti színházként (a színház védnöke az angol királynő, elnöke a walesi herceg) az RSC Stratford-upon-Avon mellett Londonban és Newcastle-ben is tart fent állandó játszóhelyet.
A társulat hetvenes évek végéig tartó sikertörténetét követően a kilencvenes évekre komoly anyagi válságba került, olyannyira, hogy a londoni Barbicanből, akkori második otthonából is mennie kellett. A jelenlegi művészeti igazgató, Michael Boyd 2003-ban vette át a színház irányítását, azóta a társulat reneszánszát éli.
A fordulópontot a 2006-2007-es Complete Works Festival jelentette, az RSC történetének eddigi legnagyobb vállalkozása, amelynek során Shakespeare összes művét műsorra tűzték, és ami egyúttal előrevetítette az RSC ambícióit a színház teljes megújításával kapcsolatban. A fesztivál részeként Boyd részben felújította, illetve újra színpadra vitte Shakespeare királydrámáit. A két és fél éves ensemble projekt eredményeként a közönség két napon és két estén át egymást kronologikusan követve is megnézhette a nyolc produkciót: II. Richárd, IV. Henrik I-II. rész, V. Henrik, VI. Henrik I-III. rész, III. Richárd. (A színészek 264 szerepben 800 kosztümöt és 150 fegyvert használtak fel, a színpadot 15 liter "vér" áztatta.) A 34 tagú Histories Ensemble 90 hetes próbaidőszakot hagyhatott maga után, eredményesen, hiszen a produkció három Laurence Olivier-díjat is elnyert (legjobb társulati előadás, legjobb megújítás, legjobb kosztüm).
Mindez jó példája az ensemble-munkamódszernek, amely a színészek több éven át tartó összjátékát jelenti: különböző szerepekben játsszák az értelemszerűen több darabból álló repertoárt, amely egymás jobb megismerését, összeszokott, elmélyült munkát eredményez. A munkamódszert jelenleg a menedzsmentre is kiterjesztik: ezt a projektet művészeti vezetés iránt érdeklődő kutatóintézmények, mint például a londoni Demos think tank vagy a Tudomány, Technológia és a Művészetek Országos Alapítványa (National Endowment for Science, Technology and the Arts, NESTA) is nyomon követik.
