Magyar Narancs: Amíg hírbe nem hozták a cégüket a vizitdíj-automatákkal, még azzal sem nagyon tudtak a médiába kerülni, hogy 1699 százalékos növekedési mutatójuknak köszönhetően milyen előkelő helyen rangsorolták önöket tavaly. Pedig az Onlinet sztorija akár filmen is elmenne: három barát egy garázscégből indulva, öt év után az egymilliárd forint feletti bevételt tartja csak reálisnak.
Wortmann Ádám: Valóban, a garázscég kategóriából startoltunk 2001-ben. Szülői meg családi kölcsönökből kezdtük. A kft. alapításához szükséges hárommillió forintból csak a kötelező másfél volt meg, a többit egy év alatt kellett kitermelni. A haverok szoktak viccelődni azzal, hogy biztos nosztalgiából tartottuk meg a céglogóban ma is szereplő "ST"-t, ami nem a hivatalos "System Technologies"-t, hanem a Sufni Tuningot rövidíti. Az első megrendelőnk a kispesti önkormányzat volt; az okmányirodájába kellett egyetlen darab ügyfélterminál. Talán ha 100 ezer forintot kerestünk rajta, de azóta is a mi automatánk dolgozik ott. Máig kis kedvencnek tartjuk ezt, ha kérnek hozzá valamit, messze nem piaci áron számolunk. Ügyfélirányító rendszerekkel akartunk foglalkozni; gyártással és fejlesztéssel. Marczali Tiborral és Reiser Gáborral együtt dolgoztunk egy hazai informatikai cégnél, ahol ugyanezt csináltuk. Talán nem is született volna meg soha az önálló cég gondolata, ha ott az elképzeléseinknek megfelelően becsültek volna minket. Három évig nem vettünk ki pénzt a vállalkozásból, mindhárman alkalmazottként, kereskedőként dolgoztunk is mellette, és miközben ott hoztuk az elvárt mutatókat, szabad időnkben próbáltuk fölhajtani az üzleteket az Onlinetnek. Az volt az elképzelés, hogy ami van, azt emberekre, bővülésre fordítsuk. 2004-ben vettünk fel először fizetést, amikor már húszan dolgoztunk a cégben. Magyarországon nagyjából ezer ügyfélirányító rendszer működik, abból közel ötszáz a miénk. Még legalább ezernek volna helye.
MN: Hol? A bankszektor és a mobilpiac nagyrészt lefedett, máshol pedig - nem számítva a vizitdíj-automatákat - mi kényszerítene cégeket arra, hogy az ügyféllel sorszámot húzassanak egy gépből?
WÁ: Az ügyfélirányító rendszerek természetesen nem mindenhatók, de azoknál a fiók- vagy bolthálózattal rendelkező vállalatoknál, ahol értékesítés folyik, rövid időn belül elengedhetetlenné válnak, mivel a rendszer értékesítés és hatékonyság mérésére egyaránt szolgál. Az csak a jéghegy csúcsa, hogy a postán vagy a bankban az ember húz egy sorszámot aszerint, hogy milyen ügyet akar elintézni. Adatbányászattal ugyanis sok cég foglalkozik idehaza is. Munkájuk lényege, hogy az olyan cégeknél, ahol az ügyfélről sok információ gyűlik össze, rendszerezik ezeket, és kibogarásszák belőlük a hatékonyság növelésére alkalmas értékeket. E rendszerek azonban csak úgy tudnak működni, ha az ügyfél "rögzítve van" a rendszerben. Alapesetben úgy, hogy már szerződést kötött vele az adott cég. De mi van azokkal, akik nem jutnak el a szerződéskötésig? Miért nem jutnak el? Mennyien nem? Ügyfélirányító nélkül egyetlenegy információt sem tudna a bank azokról az ügyfeleiről, akik bementek a fiókba, de nem kötöttek szerződést. Például egy bankkártya-értékesítőnek a norma szerint napi szinten tíz kártyát kell eladnia. Ha nincs ügyfélirányító rendszer, ami rögzíti, hogy bankkártyaigénylés szándékával hányan keresik fel naponta az adott értékesítőt, nem tudjuk, valójában hogyan dolgozik. Lehet, hogy tizenkét érdeklődő közül tud eladni tíznek, de lehet, hogy csak harmincból. A banknak ez egyáltalán nem mindegy. Az ügyfél a belépés pillanatában "rögzítve van" az adatbázisban, az ügyintéző által használt szoftverek segítségével részletezni lehet a statisztikát. Össze lehet kapcsolni a meglévő CRM-mel (ügyfélkapcsolat-menedzsment) vagy hasonló rendszerekkel, és akkor igazán értékessé válik a dolog, mert bármikor lekérhetők adatok például szolgáltatástípusokra, ügyintézőre, fiókokra, havi, heti, napi vagy órás szintre lebontva.
MN: E technológiával sokan kereskedtek már akkor is, amikor 2003-ban a Vodafone az Onlinetet választotta. Mi olyat tudott ígérni a 25 négyzetméteres irodát bérlő garázscég, amit a többiek nem?
WÁ: Valójában az történt, hogy egy évvel korábban nyertük el náluk az első rendszer üzembe állításának lehetőségét a Mammutba. Egy év alatt három üzletükben is teszteltek minket, mielőtt eldöntötték, hogy országos hálózatot építenek. Egy éve működött a rendszerünk hibátlanul néhány plázában, ami nyilván nem volt ellenükre.
MN: A többiekénél olcsóbb ajánlatra is szükség volt?
WÁ: A multiknál nincsenek ilyesfajta mutyizások. Ez nem államigazgatási megrendelés, ahol a pályázatok beadása után "valaki" még visszatelefonál, hogy ha enynyiért-annyiért adnád, akkor jó lehetsz. Nem tudtuk az árakat, az ajánlatunkkal részben szerencsénk volt. Másrészt viszont az üzletpolitikánk része, hogy minél olcsóbban adjuk oda a "vasat". Nem az eladáson akarjuk megkeresni a cég fönnmaradásához szükséges hasznot, hanem az üzemeltetésen. Az a filozófiánk, hogy a cégek az évek alatt, elosztva fizessék meg a profitunkat, mert így nekünk is állandóan jól kell szolgáltatnunk.
MN: A saját know-how ennyire haszonképes?
WÁ: Üzleti modellünk alapja az volt, hogy az üzemeltetési szolgáltatásból termeljük meg a nyereséget. De ehhez el kellett érni a legalább 200 rendszernyi nagyságot. Ezért forgattunk vissza minden bevételt a növekedésbe, 2004-től ez már működőképes. A tervezést, a szoftvert, a fejlesztést a gép felépítéséig és elektronikájáig, mindent mi csinálunk, illetve csináltatunk.
MN: A vodafone-os megrendelés után leszálltak a robogóról és beültek a BMW-kbe, ráadásul mindenki ugyanolyanba. Másképp is kezdtek viselkedni?
WÁ: Amikor az első üzemeltetést elnyertük, Reiser Gábor robogóval járta körbe az ELMÛ-nél működő egységeket. Nagy hátizsákkal, benne ügyfélterminál-panelek tucatjával, és ha szükség volt, a batyuból cserélt. Ahogyan jöttek sorra az üzletek - OTP, Raiffeisen, K&H, CIB, Uniqa és a többiek -, a robogóról egy dízel Citroënre váltott, s csak utána jöttek a BMW-k. Tavaly már teljesen egyformákat vettünk (évjárat, felszereltség, szín, még a dísztárcsa is ugyanolyan), hogy menjenek a zakóinkhoz, amik persze szintén tök egyformák. Amikor 2002-ben először voltunk a CeBit-en, ott láttuk, hogy a cégek egyenöltönyökbe öltöztetik a dolgozóikat. Eleinte jókat röhögtünk ezen egymás közt, pláne, amikor rájöttünk, milyen nehéz három férfinak egyformán tetsző zakót kiválasztani, de kifelé mindez biztosan egyfajta fegyelmezett képet sugall. Az imázshoz hozzátartozik, megtehetjük, azonban ma sem gondolunk többet magunkról, mint hat évvel ezelőtt.
MN: Egy beszállítótok elárulta: nemegyszer előfordult már, hogy nem rendeztétek időre a számlát. Presztízs ez vagy erődemonstráció?
WÁ: Nálunk a megregulázás semmilyen értelemben nem szokás. Késés legfeljebb figyelmetlenség miatt fordulhat elő.
MN: Az Onlinet a versenyszférában tavaly 600 millió forint bevételt könyvelt el. Hogyhogy nem kapkod állami megrendelések után?
WÁ: Volt és van is állami szférás partnerünk, igaz, minimális nagyságrendű. Valamennyi vagy önkormányzat, vagy kórház. Nem nagy projektek, de amikor még referenciákat kellett gründolni, az önkormányzatok voltak a legkönynyebben megszerezhetők. De nem keressük az állami megrendeléseket. Egyrészt mert az ügyfélirányító rendszereket az állam nem központilag szerzi be. Ezeket a megbízásokat városonként, különkülön, egyenként kellene megszerezni. Egy ilyen rendszer működésbe állításához ugyanannyi energiát fektetnénk be, mint egy banknál - csakhogy míg egy bank száz fiókba vesz ügyfélirányító rendszert és köt rá üzemeltetési szerződést, addig egy önkormányzatnál egy-két terminált állítanánk üzembe. Másrészt fölösleges volna tagadni, hogy máig tartunk az állami szektortól. Azt látjuk, hogy messze nem olyan korrektek a versenyeztetés feltételei, mint a versenypiacon. Sokszor nem az objektív adatok döntenek, hanem az egyéb érdekek, és ez nagyon idegen tőlünk. Egy biztos, céget úgy lehet építeni, ha az ember a piacon méreti meg magát. Mi kínosan ügyelünk arra, hogy ez mindig így legyen.
MN: Ez a gondolatmenet nem mond ellent annak, hogy a Műszertechnika Rt.-vel szerződve akarják megvetni a lábukat a vizitdíjautomata-piacon? Vagy Széles Gábor politikai súlya nincs akkora, hogy ódzkodjanak tőle?
WÁ: Egyáltalán nem erről van szó. A legfelső körből keresett meg minket a Műszertechnika, de nem Széles Gábor. Az ő fejükből pattant ki, hogy a mi tudásunkból és az ő eladói kapacitásukból lehetne a területen üzletet kötni. Tagadhatnám, hogy legyezgette a hiúságunkat a megkeresés, de minek tagadjam, nagyon jólesett. Az meg, hogy a vizitdíj-automata mekkora üzlet, egyelőre senki sem tudja. Jelenleg 8-9 berendezésre van megrendelésünk.
MN: Úgy becsülik, hogy 3000 ilyen gépet simán elbírna az egészségügy. Ehhez képest 8-9 tényleg nem sok.
WÁ: Persze, de azt valójában senki sem tudja, hogy az intézmények mennyire akarnak majd automatát, és hányan gondolják úgy, hogy gép nélkül is megoldják a problémát. A nagyobb kórházak és szakrendelők szerintünk rövid időn belül rájönnek, hogy az automata a jó megoldás. Mert bár elvileg megvan a munkaerő, aki ezt egyenként nyugtázza és a pénzt beszedi, ez a kézpénzforgalom ott zajlik mindenki előtt, ami semmiképpen sem olyan biztonságos, mint amikor egy automatába dobálják a 300 forintokat. Ráadásul onnan bármikor lekérdezhetők a pontos adatok, és nincs sumákolás. Az idő nekünk dolgozik.
MN: Tavaly két leányvállalatot is alapítottak külföldön. Kinőtték a magyar piacot?
WÁ: Ha csak a hazai piacra koncentrálnánk, akkor meg kellene állnunk évi másfél milliárdos forgalomnál. Még akkor is, ha minden pc alapú, fémházat igénylő dolgot képesek vagyunk gyártani és üzemeltetni. Mi azonban felfelé akarunk mászni még egy ideig, ezért Magyarországon kívülre is ki kell merészkedni. Megvannak a magam céljai, rég eldöntöttem, hogy ha lehet, tizenöt év múlva olyan mecénásként akarok élni, aki értelmes közhasznú célokba fekteti a pénzét. Most azonban még a fölhalmozás ideje van. Tavaly két leányvállalatot alapítottunk, Moszkvában és Bukarestben. Az idén Lengyelország, Horvátország és Bulgária szerepel a tervekben. Merésznek tűnhet a tempó, de ennyi pénzből Németországban vagy Ausztriában egyetlen céget lehetett volna összehozni. Ráadásul a sorban állós, jegyet osztós rendszer Ausztriában kevés helyen és nehezen adható el, mert ott ezt túl sterilnek, embertelennek tartják. Moszkvában viszont nem is érdekli a cégeket a mögöttes szolgáltatás meg a szoftverből kihozható maximum, mert annak is örülnek, ha a sorszámoknak köszönhetően nem verekednek össze az ügyfelek. Ráadásul a legnagyobb orosz banknak csak Moszkvában több fiókja van, mint az OTP-nek idehaza összesen, Oroszországban pedig ennek a negyvenszerese.
MN: Nem fordulhat elő, hogy a tempó miatt egyszer csak kipukkan a cég?
WÁ: Nem. Jelenleg 43 emberrel dolgozunk, az év végéig ezt szeretnénk ötvenötig emelni, hogy a lengyel, bolgár és horvát leányvállalatot is el tudjuk indítani. De még most sem értük el azt a szintet, hogy finanszírozni tudjunk egy-egy komoly kutatást vagy k+f-et. Eddig a már piacon lévő, az ügyfelek által hasznosnak vélt dolgokkal foglalkoztunk, és úgy lettünk jobbak, mint a versenytársak. Szerintem ezt még sokáig lehet folytatni.
