Coca-Cola-piros öltözet, Pannon-széldzseki, céges autó, céges mobiltelefon, céges karácsony. Csak néhány kelléke a multi cégkultúrának. A rendszerváltással hazánkba is betette a lábát a "corporate" jelző, és mára komoly helyet harcolt ki magának. Akárcsak a multik.Arendszerváltás óta nagykorúvá vált leányvállalatok komoly, immár évtizedes múlttal a hátuk mögött népszerűsítik a multi létformát. Olyannyira, hogy az eredeti elnevezéssel (multinacionális) ellentétben ma már hajlamosak vagyunk magyar eredetű, illetve tulajdonú óriáscégeket is "multiknak" hívni. A Matáv, a Magyar Posta vagy a Mol többezres létszámával vívta ki magának a meghatározást, amelynek igyekeznek is eleget tenni: külföldi cégműködtetési rendszereket vagy legalábbis ezek elemeit adaptálják a hazai vállalatra - ki milyen sikerrel. A multikultúra egyik legnagyobb gátja hazánkban épp a magyar mentalitás. A hazai munkamorál 13 év alatt épp csak elkezdett megváltozni. A lerövidített pénteki munkaidőt, a napközben intézett saját ügyeket, magántelefonokat, a hoszszas ebédszüneteket nem tűri a kapitalizmus. A jelszó: hatékonyság. A tulajdonosok a bérekre kifizetett milliókat az elvégzett munkában szeretnék viszontlátni.
Befektetés
A rendszerváltás környékén sok probléma adódott abból, hogy a magyar vezetők külföldi útjaik során úgy vélték, hogy nekik a magyar megoldásokról kell beszélniük. Később tudomásul kellett venniük: azért küldik ki őket, hogy ott beléjük neveljék a nemzetközi szabványokat.
"A multikultúrában persze vannak adaptálható és megvalósíthatatlan elemek is. Csak ott lehet sikereket elérni, ahol a normák az adott ország kultúrájához kapcsolódnak, ez az oka, hogy a multik ugyanazzal a technológiával Magyarországon sokszor kisebb, akár csak 50 százalékos hatékonyságot érnek el" - mondta a Narancsnak dr. Jávor István szociológus, az ELTE egyetemi docense.
Nem véletlen, hogy a kilencvenes évek elején Magyarországra érkező nagy nemzetközi cégek eleinte kizárólag külföldi vezetőket helyeztek a leányvállalatok élére. Ezzel látták biztosítottnak, hogy az új egységek probléma nélkül illeszkedjenek a nemzetközi hálózatba. (Magyarország esetében ráadásul komoly veszélyt jelentett a korrupció, ami miatt csak nagyon lassan merték átadni a vezetői pozíciókat a magyar kollégáknak.)
A munkamorál mellett jelentős befolyásoló tényező a cég szervezeti kultúrája, ami egy külföldi óriásvállalat esetében mindig hatalmi kultúrára épít. Minél nagyobb a cég, annál inkább vezetni kell, kézben tartani a folyamatokat, ezt pedig minden országban kizárólag egyformán érvényes szabályokkal és normákkal lehet. Ezek betartásával ugyanis kevesebb energia szükséges az irányításhoz.
A hatalmi kultúra nemcsak cégen belül, hanem a partnerekkel szemben is megmutatkozik. A multik szervezeti kultúrájának alapvető eleme, hogy a nekik kiszolgáltatottakkal szemben diktáló pozíciót vesznek fel. Ez a szolgáltatói szférában természetesen a vevőkkel szemben is fennáll. (Emlékezzünk csak a képviselőnő "kiflis" esetére! Ha az áruházlánc okozott volna tízforintos kárt egy vevőnek, aki ezért kártérítést követel, szemberöhögték volna.)
A szervezeti kultúra a közösen elfogadott értékek, normák, értelmezések, ítéletek és előítéletek együttese. Erősen befolyásolja a tulajdonosok felfogása az üzletről, emberekről, termékről, piaci viselkedésről. Része a stílus mint viselkedés, a kommunikáció, az öltözködés és a munkahelyi környezet.
"A kultúra lényege azonban mégis az, hogy mint befektetés profitot hozzon (ingyen a vevőre sem mosolygunk), és a hatalom a személyiség- és csoportfejlesztés pozitív hatása mellett eszköz az elkötelezett, engedelmes, ún. szervezeti ember kialakítására" - tette hozzá dr. Jávor István.
Hűség a csapathoz
A multiszervezeti kultúra minden eleme a hatalmi rendszer, az irányíthatóság és a hatékonyság szolgálatában áll. Egy két-háromezer fős nagyvállalat életében vannak preferált képességek, melyeket az új belépőktől előszeretettel várnak el. Az alkalmazkodást, a rugalmasságot vagy a csapatban való munkavégzést a fejvadász cégek többnyire személyiségtesztekkel, illetve személyes elbeszélgetések során mérik. Ezek az eredmények nagy súlylyal esnek latba a végső elbíráláskor.
A multicégeket összekötik a különböző, az alkalmazottak munkavégzésének körülményeit szabályozó kötelezettségek is, melyek olykor még a munkahelyen és munkaidőn kívül is korlátok közé szorítják a dolgozókat. Híres példa, hogy a Coca-Cola alkalmazottjai - egy íratlan belső szabály értelmében - még otthonukban vagy vendégségben sem ihatják a konkurencia Pepsi termékeit. Ahogy annak a vezetőnek is odébb kell parkolnia japán kocsijával, aki egyébként egy francia autógyárat irányít. (Persze ilyen esetekben többnyire nem is lehetne más típusú autója.) Minderre a magyarázat igen egyszerű: a cégek nem a munkát, az embert vásárolják meg. Szeretik alkalmazottaik életének minden részletét figyelemmel kísérni, sőt irányítani.
Ezekre a kötöttségekre többnyire nincs egységes szabály, de a kiemelten ellenőrzött területek jellemzőek. Ilyen a munkaidő kérdése, melyben közös a gyakorlat: ha egy multinál dolgozol, számolnod kell azzal, hogy a munkahelyeden töltött órák száma csak az alsó érték tekintetében limitált.
"Egy időben Magyarországon is nagy divat volt este 9-10-ig dolgozni, és még ma sem ritka, hogy az emberek este 6 után még a munkahelyükön vannak. Nyugaton viszont már elindult egy ellentétes folyamat, éppen a munkaidő hatékonyabb kihasználása érdekében. Ismerek olyan külföldi céget, ahol azt mondják a dolgozóknak: ha fél 5-ig nem tudod elvégezni a munkádat, keresünk olyat, aki ezt meg tudja tenni. A dolog bevált: fél 5-kor mindenki szinte egyszerre tolja hátra a székét, és megy haza, nehogy azt higgyék, ő nem tudta időre elvégezni a munkáját" - mondta a Narancsnak Kiss Ottó, aki maga is több óriáscégnél dolgozott, míg megalapította saját, tanácsadással foglalkozó vállalkozását. A multiknál a leginkább elvárt életérzés a csapathoz tartozás. A céggel szembeni lojalitás fűzi össze az embereket, és ha ez nem menne magától, csapatépítő tréningek segítik az újoncok beilleszkedését. "Nem azért kell lojálisnak lenni, mert az olyan szép dolog, hanem azért, mert úgy jobban irányíthatók az emberek" - mondta dr. Jávor István.
A csapatban végzett munka szinte magától fegyelmezi a munkatársak hozzáállását a feladathoz. Ha a kollégák közül valaki délután kettőkor feláll és hazamegy, nem a főnöke, hanem a társai fognak haragudni rá, hiszen az ő feladatát nekik kell átvállalniuk. Így tulajdonképpen nincs is szükség a munkaidő szigorú szabályozására, pusztán a csoportdinamika működteti a gépezetet.
(Általános jellemző, hogy a legtöbb szabály nincs rögzítve, ehelyett "érezni kell" a határokat. Egy nagyvállalat például rendszeresen felhívta dolgozóinak figyelmét arra, hogy szabadidejükben [!] ilyen-olyan tréningeken vehetnek részt, ha akarnak. Egyik alkalmazottjukat egy év múlva hívatták és azonnal elbocsátották. Az illető egyetlen alkalmat sem vett igénybe, tehát nem azonosult a cég filozófiájával - mondták.)
A csapatok kialakítása elengedhetetlen a tekintetben is, hogy egy-egy konfliktus ne gyűrűzzön a közép-, illetve felső vezetők körébe: az összeütközéseket a csoportokon belül kell tartani, csak így kerülhetők el a cég működését veszélyeztető hatalmi konfliktusok.
Szabályok érvényesek az öltözékre is, ezeket esetenként belső etikai kódexben is lefektetik. Létezik óriásvállalat Magyarországon, ahol néhány éve még kikötötték, hogy a nők szoknyája térd fölött maximum hány centivel érhet, sőt kötelezővé tették a melltartó és a harisnya viselését is - minden esetben. (Klasszikus multitrend az ezen szabály alól való hagyományos, pénteki feloldás, a "jean´s day" vagy máshol a "casual Friday", amikor is egységesen megengedett a lazább öltözködés. Sőt a cégek előszeretettel kötik ki dolgozóiknak, hogy belső rendezvényeiken kötelező (!) nem "business" öltözékben megjelenni. Külföldön pedig már vannak helyek, ahol egyenesen megtiltották a nyakkendő viselését.)
Az öltözködés szabályozásával szintén energiát spórol a vezetés, nem kell feleslegesen fegyelmezni.
Prémium, bónusz
A multiknál alapszabály az is, hogy a szerződések tartalma titkos, és ez különösen a fizetésekre vonatkozik. Ennek magyarázata igen egyszerű: képtelenség kommunikálni egy több ezer embert foglalkoztató cégben, hogy ki miért kap annyit, amennyit, nem beszélve arról, hogy a dolgozók nem látnak bele a másik, legfőképp pedig a főnökeik munkakörébe és feladataiba.
Általánosnak mondható, hogy a vezetők hierarchiájában csupán a legfelső két-három réteg érdekelt a cég üzleti sikerében, ők ugyanis prémiumot kapnak, ha jól megy a szekér. Középvezetői szinten inkább egy-egy kitűzött projekt véghezviteléért jár ún. bónusz, melynek összege előre meghatározott, és nem függ a cég egészének üzleti profitjától.
A frissen végzett fiatalok mégis szívesen mennek multicéghez dolgozni, legfőképp azért, mert biztonságot és elégedettséget jelent számukra, hogy egy óriásvállalat tagjai. A multik igyekeznek is kihasználni helyzeti előnyüket, és számos gyakornoki állást hirdetnek meg, ahol lényegében kinevelik saját utódaikat. Ráadásul hazánkban még nem fejeződött be a multinacionális vállalatok munkaerő-feltöltése. A rendszerváltással született számtalan új munkahelyet főleg fiatalok töltötték be, akik azóta maximum a negyvenes éveikben járhatnak. Szociológusok szerint tíz éven belül "beáll" a rend a multiknál is, és nem lesz meglepő, ha valaki negyvenévesen nem lesz vezetői, de akár középvezetői pozícióban sem. (Nyugaton már most is elfogadott, ha 40-50 éves emberek nem kerülnek vezető beosztásba. Nincs kényszer, de leginkább mód a feljebb léptetésükre.)
Most azonban nálunk még komoly nehézségekbe ütközik az, aki harmincévesen még nem érte el a vezetői szintet. A multinacionális cégek esetében a korhatárok - ha lehet - még szigorúbbak.
A Narancs által megkérdezett fejvadász cég képviselője elmondta: a multiknál - nem vezetők esetében - 25 év a kimondatlan korhatár, de már egy harmincas vezető is kevés eséllyel pályázik, ha nincs multis gyakorlata.
"Nem véletlen, hogy a nemzetközi cégek fiatalokat keresnek. Egy negyvenéves ember már nem tud annyira alkalmazkodni egy más munkastílushoz. ´ ugyanis abból a világból jött, hogy ha 24 oldal kiegészítést írt egy táblázathoz, akkor megdicsérték, attól függetlenül, hogy az jó volt, vagy sem. Egy külföldi vállalatnál ezzel szemben az nyer, aki minél tömörebben és minél célratörőbben fogalmaz" - mondta dr. Jávor István.
A nemzetközi cégek - az életkor után rögtön - a multis tapasztalatra és a nyelvtudásra figyelnek, de nagy súlya van a nemnek és a családi állapotnak is. Az utóbbi szempont alapján kifejezetten "veszélyeztetettek" a 25-30 éves, férjezett nők - gyerek nélkül. Hasonlóan nehéz helyzetben vannak a harmincas nők egy-két gyerekkel, ahol nagy esélye van a csemeték miatti betegállománynak, nem beszélve arról, hogy a mamának este hat körül már illik otthon lennie. Mindezen szempontok a férfiak esetében szóba se kerülnek, a "szereplők" egyöntetű véleménye szerint ezen a piacon igenis működik a nemi megkülönböztetés.
A multi cégkultúrában használatos - akár jó, akár rossz - eszközök mind a profit szolgálatában állnak. Vitathatatlan például, hogy a kommunikáció egy lényegesen fejlettebb formáját használják, és dolgozóik helyzetkezelése nagyon fejlett, ugyanakkor hátrányos folyamatokat is elindíthat a személyiség alakulásában. A rendkívül kiélezett versenyhelyzetben ugyanis az emberek többsége elrejti saját egyéniségét, és a megfeszített munkatempóban 5-10 év múlva kiég. (Ezt igazolja a multicégeknél tapasztalt magas fluktuáció is.) A feszültség levezetésére pedig egyre többen keresnek maguknak hobbit. Ezek a rendszerek nem kedveznek azoknak az egyébként kreatív embereknek sem, akik nem elég erősek ahhoz, hogy - akár az árral szemben is - érvényesüljenek.
Érdekvédelem? Felejtse el!
A különféle tréningek az emberek számtalan előnyös tulajdonságát fejlesztik, ugyanakkor egyben az alkalmazottak megfigyelését, értékelését is szolgálják. (Nem ritka, hogy a tréningek után feljegyzések készülnek a dolgozókról, ki mennyire lojális a céggel, mennyire alkalmazkodó stb. Ezek az értékelések pedig akár a munkavállaló állásába is kerülhetnek.)
"Ennek kivédése a szakszervezetek feladata lenne, Magyarországon azonban rendkívül gyenge az érdekvédelem, az érdekérvényesítésről már nem is beszélve. Ez egyértelműen kedvez a multiknak. Amerikában egész más a helyzet, ott már a másik véglet felé közelítenek" - véli a szociológus.
A magyarországi helyzettel ellentétben Amerikában minden, a dolgozók munkavégzését irányító szabály precízen le van írva, és ennek alapján perek sokaságát lehet indítani - pró és kontra.
Egy Amerikában működő multinál például kifejezetten jutalmazták, amikor egy dolgozójuk rést talált a rendszeren. Egy nap zöld hajjal ment be a munkahelyére, de főnökei rögtön hívatták és kérdőre vonták, hogy néz ki. Mire ő megmutatta a rá vonatkozó különböző szabályokat, melyek egyike sem kötötte ki a hajszínt. A vezetők három nap fizetett szabadsággal "jutalmazták" a kolléganő szemfülességét, majd rögtön hozzáláttak a belső szabályzat módosításához. Mire a hölgy visszajött dolgozni, már direktíva szabályozta a hajszínt is.
Magyarországon ugyanakkor minden további következmény nélkül elbocsáthatták volna a dolgozót, aki a panaszával érdemben nem fordulhatott volna sehova. És nem is teheti mindaddig, amíg az érdekvédelem nem válik üzletté. Amint egy hasonló esettel milliós kártérítési pert kockáztat a cég vezetése, ötször meggondolják, kirúgják-e a "zöld hajút".
Hermann Irén
"Tímbilding"
A csapatépítés nagy divat Európában, és ma már egy Magyarországon működő leányvállalat is évente legalább kétszer szervez csapatépítő tréningeket.
Ezek lehetnek belső, azaz irodában tartott (indoor) foglalkozások, ugyanakkor sokkal népszerűbbek (és drágábbak) a külső helyszínen megrendezett, többnyire két-három napos rendezvények. A csapatépítés - attól függően, hogyan csinálják - lehet rendkívül hasznos, de tökéletesen értelmetlen is. Egy olyan részleg tagjainak, akiknek egész álló nap csapatként kell dolgozniuk, elengedhetetlen, hogy megtanuljanak egymással hatékonyan kommunikálni, hiszen ez később a munkavégzésüket is megkönnyíti. A cégvezetők ugyanakkor hajlamosak lehetetlen és értelmetlen célokat is felállítani a trénerekkel szemben. (Egy prominens magyar vállalat vezetője például mindenáron el akarta érni, hogy a céges hétvégére külön legyártott pólókat a dolgozók semmi esetre se tűrjék be nadrágjukba/szoknyájukba. A trénerek ezért a cég logóját kénytelenek voltak a pólók legaljára nyomtatni, hogy eleget tegyenek a vezetői kérésnek.)
Pozvai Zsolt, a DOOR Traning Central Europe Kft. ügyvezető igazgatója a Narancsnak elmondta, Magyarországon a kilencvenes években indult multicégek honosították meg a tréning, illetve a csapatépítés műfaját.
"A rendszerváltás előtti évekhez képest 1991-re megsokszorozódott a tréningnapok száma, a csapatépítés - különösen az outdoor típusú - azonban csak 1995 táján jött be az országba. Sokkal több idő is kellett az elfogadtatásához, csak 2000-re vált a módszer magától értetődővé" - mondta Pozvai.
A multik általában a nagyobb trénercégek szolgáltatásait veszik igénybe, ahol egy 15 fős csoport napi tréningdíja 3-400 ezerre rúg, amihez jön még az esetleges szállás, illetve étkezés. Egy kétnapos kihelyezett tréning akár 1-1,2 millió forintba is kerülhet.
A ma divatos csapatépítések gyakran speciális tevékenységekhez kapcsolódnak (például rafting, sziklamászás), így ezek többe is kerülnek, két napra 10-15 fő esetében elérhetik a másfél millió forintot is.
Pozvai úgy véli: "Nem véletlen, hogy a multik vezetői ezekre az alkalmakra nem sajnálják a pénzt, hiszen náluk mindennél fontosabb a hatékonyság, ők pedig hisznek abban, hogy a tréningek képesek növelni a vállalat termelékenységét, jövedelmezőségét, ezt mutatja az is, hogy ma már az egészen alacsony szinten lévő alkalmazottakat is bevonják ezekbe a folyamatokba."
Kiegészítésül a cégek gyakran tartanak év közben rövidebb, félnapos-napos indoor tréningeket, amelyek a dolgozónak a szakterületén elvárt képességeket fejlesztik, de legfőképp a prezentációs, tárgyalási és befolyásolási képességet, az ügyfélkezelést és a hatékony kommunikációt.
Mégis, mennyiért?
A Narancs egy fejvadász segítségét kérte, hogy a multinacionális vállalatok fizetési kategóriáiról közelebbi képet kaphassunk. Ez alapján egy multi cég vezérigazgatója havi 800 ezer és 2 millió, igazgatója 600 ezer és 1,5 millió, menedzsere pedig 500 ezer és 1 millió forint között keres. Ugyanitt egy brand menedzser - cégtől függően - 250-900 ezret, míg asszisztense 150-250 ezret vihet havonta haza. (Bruttó összegekről van szó.)
A fizetéseket ugyanakkor jelentősen módosítják a különböző juttatások, ami attól is függ, hogy valaki milyen "package"-t harcol ki az állásinterjú során. (A package-be tartozhat az autó- és mobiltelefon-használat, fitneszbérlet és ebéd-hozzájárulás is.)
A cégek általában saját szolgáltatásaikkal is igyekeznek emelni alkalmazottaik fizetését, így kaphatnak a mobilcégeknél a dolgozók telefont, lebeszélési lehetőséget vagy más szolgáltatások kedvezményes igénybevételét. A felvételi beszélgetésen gyakori, hogy külföldi munkalehetőségekkel csábítják a jelentkezőket, ez később többnyire megmarad az áltatás szintjén. Aki mégis kikerül külföldre, szerencsésnek érezheti magát, mert visszatérve automatikusan magasabb pozícióba és - ezzel együtt - fizetési kategóriába kerül.
Egész más összegek érvényesek a Magyarországon vezető pozíciót betöltő külföldi szakemberekre. Előfordul, hogy ők az otthoni cégtől kapják a fizetésüket, hazai pénznemben, az itteni cég pedig fizeti részükre a lakást, az autót, az esetleges hazautazásokat, sőt akár plusz egy komplett fizetést is. (Érdekesség, hogy a magyar szakemberek vándorlása is megindult külföldre, elsősorban kelet felé.)
