Bankárként kezdte, s éveken át akként is folytatta pályafutását Hernádi Zsolt, a Mol Rt. elnök-vezérigazgatója. Eddigi karrierje egyenes vonalúnak mondható - a Deutsche Bank gyakornokából a Takarékbank és a Malév elnöki székének elfoglalása után lett az egyik legnagyobb regionális magyar cég első embere. Sosem csinált belőle titkot, hogy Csányi Sándorral szoros baráti kapcsolatot ápol, ám kizártnak mondja, hogy valamikor majd az OTP első emberének utódja lenne.
Hernádi Zsolt régi esztergomi család sarjaként 45 éve és 4,5 kilóval látta meg a napvilágot Tarjánban, így nem csupán lélekben, de "szociológiai értelemben" - édesanyja aktuális lakhelye szerint - is esztergomi gyereknek számít. Peckes járása miatt az egyik szomszédasszony csak polgármesternek nevezi a sorrendben harmadiknak érkezett fiút, aki saját bevallása szerint nem volt valami jó gyerek. A körülmények sem segítik ebben: élete két bátyja miatt "az első perctől kezdve küzdelem", ezzel együtt a családi és baráti kötelékek máig meghatározóak számára. Nem volt kitűnő tanuló, viszont rengeteget olvasott, például egy kéthetes iskolai kényszerszünet alkalmával kivégezte a Mikszáth-összest - emlékszik vissza.
Első generációs értelmiségi édesapja állatorvos volt, aki "nem nagyon rendezett vitaesteket arról, kinek mi a dolga otthon". Az iskolai tárgyak közül leginkább a történelmet kedvelő, a pályaválasztásban meglehetősen tanácstalan siheder hiába is próbálkozna agronómusnak tanulni, édesapja neki akarja átadni a stafétabotot. Arra készül tehát, hogy állatorvos lesz, ám a középiskolából hozott pontjai ehhez kevésnek bizonyulnak. A szerzett pontok alapján azonban felvételt nyerhet azzal a feltétellel, hogy egy évig dolgozik. Ezért elhelyezkedik elletőként a kesztölci Jó szerencsét! termelőszövetkezetben.
Az, hogy maga keresi a kenyérrevalót, az anyagi önállóság korábban ismeretlen ízével ismerteti meg az ifjú állatorvos-aspiránst. Olyannyira öntudatára ébred, hogy tényként közli otthon: a fővárosba készül közgazdaságtant hallgatni. A Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemről (ma Corvinus Egyetem) - a Közgázról - egy ismerőse barátnőjétől hallott első ízben, s miután kiderült, hogy történelemből és matematikából kell felvételizni, már nem is volt kérdés, jelentkezik-e vagy sem; és az akadályt gond nélkül vette.
Borjú és új kapu
"riási mázlija volt a kollégiummal is: pótlistáról, némi utánjárással csusszan be a budai várbéli internátusba, ahol - néhány közgázos szerencsefiával egyetemben - főiskolás lányok a lakótársai. Innen szobatársa, Tóth István György (a Tárki néven ismert Társadalomkutatási Intézet Rt. jelenlegi vezérigazgatója) példáját követve jut el a Rajk László Szakkollégiumhoz, amelynek legalább akkora a jelentősége és az összetartó ereje a közgazdász-társadalomban, mint a Bibónak a jogászoknál.
A rajkos Hernádi a Közgázon Lantos Csabával (aki jelenleg az OTP vezérigazgató-helyettese) közös vállalkozásba fog, de egyetemistaként filmgyári statiszta és nyomdai kisegítő is volt, miután hazulról - édesapja súlyos betegsége miatt - támogatást nem remélhetett. A szakkollégiumban négy jó évet húz le - idézi föl, de ezt akkori diáktársai is megerősítik, akik szerint a későbbi "bankos brókerek jól eltöltötték az idejüket". Ám az egyetem végéhez közeledve Hernádi egyre nagyobb riadalommal gondol arra, hogy mihez is kezdjen majd az ipari tervező-elemző szakos oklevéllel a zsebében. Ezért mondvacsinált egészségügyi okokra alapozott "halasztási programot" eszel ki, de pórul jár: nagyon is valódi vesebántalmai miatt utolsó szigorlatainak egyikét dékáni engedéllyel teheti le.
A Közgáz után, ha lehet, még jobb iskola következik: az egyik egyetemi diákszervezet révén szakmai gyakorlatra mehet a Deutsche Bankhoz, ahol a modern kereskedelmi bankolás minden csínját-bínját megismeri. Hazatérve az éppen az alapítás stádiumában lévő Unicbankhoz szegődik, ahol a betétgyűjtéssel - az akkori magyar állapotokat tekintve az OTP-vel és a takarékszövetkezetekkel - foglalkozik. Az osztrák anyavállalatok révén a Unicbankot "kint is látta, kívülről-belülről". Ugyanitt beható ismereteket szerez a szövetkezeti mozgalomról, amelyeket később, a Takarékbank első embereként kamatoztatni is tud. "Remekül megtalálta a közös hangot a takarékszövetkezeti vezetőkkel, viselkedésében nyoma sem volt az arroganciának, a lekezelésnek" - emlékszik vissza egyik akkori munkatársa.
1989-ben elszegődik a Kereskedelmi és Hitelbankba (K&H), ahol hamarosan új főnököt kap Csányi Sándor személyében. Elsősorban az OTP jelenlegi első embere miatt (akinek portréja a Magyar Narancs 2003. december 18-i és 2004. január 22-i számában jelent meg) lesz a K&H Hernádi pályájának egyik meghatározó állomása. Hogy jó barátságban vannak, az köztudomású, ám akadnak, akik szerint Csányi az első közös munkahely óta "ott van Hernádi karrierje mögött". Hernádi kicsit másképpen fogalmaz lapunknak: "Nem kell hátranéznem, ha Sándor áll mögöttem." A legnagyobb magyarországi bank első embere arról híres, hogy sosem hagyja cserben barátait, márpedig Hernádival máig remek a viszonya.
A K&H-nál Hernádi igazi karrierje Csányi távozásával indul. Amikor utóbbi 1992 májusában az OTP-hez igazol, vezérigazgató-helyettesi pozícióját az akkor krisztusi korba lépő Hernádi kapja meg. Az fel sem merült, hogy Hernádi követte volna Csányit, a távozó ugyanis megígérte, hogy senkit nem visz magával K&H-s munkatársai közül. Átfogó banki ismeretei révén Hernádi a bank átszervezésének részese, később pedig a treasury (a bankok likviditási, kamat és árfolyam eredetű kockázatokat kezelő, a fizetőképesség megőrzéséhez elengedhetetlen szervezeti egysége) kialakításával és vezeté-sével bízzák meg.
Takarékos évek
A K&H-ban eltöltött öt év - és egy nézetkülönbség az akkori vezérigazgatóval - megfelelő helyzetet teremtett ahhoz, hogy Herná-dira könnyen rátaláljon az újabb lehetőség. Az akkori Pénzügyminisztérium ugyanis 1993 végén új vezetőt keres a Magyar Takarékszövetkezeti Bank (Takarékbank) élére. Mivel a hitelintézet nem működött elég átláthatóan, az állami konszolidáció csak a meglévő menedzsment cseréjével ígérkezett sikeresnek (lásd Oldás és kötés című keretes írásunkat), amely iránt elveszett a bizalom - fogalmaz egy akkoriban a pénzügyi tárcánál dolgozó köztisztviselő.
A Szabó Iván pénzügyminiszter utasításai szerint kimondottan a fiatal, "még nem fertőzött", szakmai és emberi értelemben is érintetlen bankárok után kutató "hajtók" első menetben nem értek el eredményt: a harmincas-negyvenes éveiket taposók közül kevesen mutatkoztak egyáltalán hajlandónak, hogy egy bank biztos hátteret jelentő második-harmadik vonalát feladják. Végül nem Hernádi vált az elsődleges célponttá, ám az a kollégája, akit első körben kerestek meg, nemet mondott a felkérésre, s átpasszolta a labdát Hernádinak. Így találtak rá végül a pénzügyminisztériumi kerítők, akik eleinte tartottak tőle, mivel komolytalannak tartották a néha túlontúl is barátságos hangot megütő zöldfülű bankárt - vallja utólag egyikük. Csányi szavai azonban - amelyek szerint Hernádi korát meghazudtolóan megbízható, akire minden körülmények között lehet számítani - döntőnek bizonyultak, s a K&H vezérigazgató-helyettese "feladta jó presztízsű állását, hogy besétáljon egy zűrös világba". Maga az érintett úgy tartja, nem sokat hezitált akkor, elvállalja-e a felkérést. Úgy érezte, ehhez megvolt a kellő banki tapasztalata, ráadásul a takarékszövetkezeti szektorról is alapos ismeretekkel rendelkezett.
A Takarékbank válsága 1993 végére nyílt titok, csak az volt a kérdés, mikor ér véget a menedzsment kötéltánca. A régi igazgatóságot az 1994 februárjában tető alá hozott rendkívüli közgyűlésen cserélte le a tulajdonos. Ekkor mutatták be Hernádit, aki fokozatosan kapcsolódott be a bank életébe. Nem hozott feladatlistát, nem sietett, óvatosan látott munkához, de a bank áprilisi rendes közgyűléséig elkészült az előző év értékelése, továbbá az új stratégia.
Hernádi sleppet sem hozott magával, mindössze két titkárnővel érkezett. Később aztán jöttek még néhányan a K&H-ból - közöttük Csicsáky Péter, aki később Hernádit követte a vezérigazgatói székben -, de nem nyomta be őket fontos pozíciókba, tanácsadóként foglalkoztatta őket. Kinevezése előtt Hernádi takarékszövetkezeti vezetőkkel tárgyalt, hogy megfelelő menedzsmentet építsen ki. Túl sok optimizmusra aligha lehetett oka, hiszen az apró vidéki takarékszövetkezetek élére - éppúgy, mint a szektor rendszerváltás előtti többi típusánál - jellemzően az állampárt delegált vezetőket megbízható kádereiből. Így a bankocskák nem elhanyagolható része máshol megbukott elvtársak gyűjtőhelye volt, retrográd intézmény, s a "bentlakók" szemét erősen szúrta a legfiatalabb magyar bankvezér. A takarékszövetkezetek akkoriban úgy viselkedhettek bankként, hogy nem kellett teljesíteniük a banki működési feltételek jó részét. Ráadásul Hernádi elődeinek hívei is latba vetették tekintélyüket, hogy meglegyen a "megfelelő" fogadtatás. Az új menedzsment ugyanakkor irigylésre méltó helyzetben volt a korábbiakhoz képest: a bank állami tulajdonúvá vált (mindössze 10 százalékos részesedés maradt a takarékszövetkezeteknél), így történetében első alkalommal lehetett szó tisztán szakmai alapú üzemvitelről. Az új vezetés munkához is látott: az állami konszolidációból befolyt összegekből belső átalakítási program indult, a veszteségeket leírták, s nekiveselkedtek, hogy a hitelintézetet felkészítsék a majdani privatizációra. A stratégiának része volt az is, hogy a takarékszövetkezeti szektort integrálják az országos fizetési forgalomba. Menet közben egy kormányváltást is megúszott a menedzsment, ami egyesek szerint a bank méreteinek, nem túlzottan nagy jelentőségének volt köszönhető. Akadnak olyan vélemények is, amelyek szerint Hernádinak ez volt az első igazi túlélőgyakorlata, hogy aztán a technikát a későbbiekben szinte a tökélyig fejlessze.
Hernádi nem bizonyult vérengző fenevadnak - tekint vissza érkezésére egy akkori takarékbankos -, igaz, páran már a vezérváltáskor elmentek - az érdemi változások azonban egészen 1995 elejéig várattak magukra.
Hernádira jó főnökként emlé-keznek vissza beosztottjai; akadtak ugyan dühkitörései, de egyenes volt, és jól értett ahhoz, hogy leossza munkatársainak a feladatokat.
Magánszám
Bár a Takarékbankban gyakorlatilag teljhatalmat kapott, ezzel nem élt, és főleg nem élt vissza. Egyik korábbi munkatársa elsődleges érdemének azt tekinti, hogy "mindig mindent megkérdőjelezett": szakított az addigi gyakorlattal, nem engedett ki hiteleket, inkább visszafogta az előterjesztéseket, ha bármilyen veszélyt szimatolt bennük.
Helyzetéből adódóan rengeteg konfliktusa támadt a takarékszövetkezetekkel, amelyek vezetői nemegyszer nehezményezték a "budai úrigyereknek" vélt Hernádi hanghordozását, stílusát. Mivel hajlamos volt magas lóról beszélni velük, elég hamar kivívta az ellenszenvüket, "nem volt olyan pillanat, amikor mellette álltak volna" - fogalmaz egyik akkori tárgyalópartnere. Ebben szerepet játszhatott az is, hogy "némely megnyilvánulása olyan volt, mintha ő vezette volna az integrációt". Hernádi utólag is helyesnek ítéli, hogy erőből politizált a takarékszövetkezetekkel az integrációról. Mint mondja, ez korántsem jelentett diktatúrát, a napok az örökös "húzd meg - ereszd meg" jegyében teltek. Például a Takarékbank privatizációja előtt a takarékszövetkezetek kinyilvánították, hogy maguknak akarják a hitelintézetet. Innentől kezdve egyértelmű volt, hogy tőkeerős külföldi szakmai befektető bevonása az egyetlen lehetőség - rossz nyelvek szerint ennél messzebb merészkedett, amikor a későbbi győztes mellett lobbizott -, s a gyors privatizációban a bankértékesítési lázban égő Horn-kormány jó partnernek bizonyult.
A Takarékbank magánkézbe adását kimondottan sikeresnek ítélték szakmai berkekben. A hitelintézet a magyar bankprivatizáció történetének legmagasabb árfolyamán kelt el, a győztes német DG Bank a névérték több mint ötszörösét fizette a részvényekért. Ahogy a többi bankértékesítéskor, ez esetben is - az alkalmazotti részvényprogramról szóló törvénynek megfelelően - a részvények öt százalékát lehetett szétosztani a Takarékbank munkavállalói között, amelyeket a DG Bank az államnak ígért magas áron vásárolt meg. Az öt százalék tizede jutott a hatfős menedzsmentnek, aminek negyede lett Hernádié, akinek így ebből tízmillió forintos nagyságrendű - a pályatársak hasonló javadalmainál alacsonyabb - jövedelem ütötte a markát.
A privatizációs szerződésben a takarékszövetkezetek látszólag sokat nyertek, mivel rengeteg kérdésben - például a stratégia megha-tározásában, az alapszabály módo-sításában - kaptak vétójogot. Ugyanakkor attól fogva nem volt beleszólásuk a bank menedzsmentjébe. A szakmai tulajdonos érkezése vízválasztónak bizonyult: új stratégia készült, a hitelintézet számára új fejlődési pályát jelöltek ki, a szerkezetet gyökeresen átalakították (például a fiókokat megszüntették). Az induláskor beharangozott hangzatos tervek azonban csak részben teljesültek; hiába volt a nagy átalakítási hercehurca, áttörés nem következett be, mi több, az eredmények is várattak magukra. Időközben a német anyavállalatot is bajba sodorta egy kisebb bank ellenséges felvásárlási szándéka, ami a kinti vezetés bukásához vezetett. Egyik ismerőse szerint Hernádit egyre inkább zavarták a "fehér teniszzokniban érkező németek", akiknek nem pusztán a hozzáállásukkal volt baj: a vártnál kevésbé voltak intelligens, képzett bankárok. Hernádi némiképp másként emlékszik: nagyon jó viszonyt ápolt a németekkel, de egy idő után egyszerűen ráunt a túlzott kiszámíthatóságra. Éppen ezért egy évvel azelőtt, hogy a határozott időre szóló szerződése lejárt volna, már megpendítette, hogy távozik. A tulajdonosok azonban csak akkor hittek neki, amikor az Orbán Viktor vezette kormány felkérte a Malév igazgatósági elnökének.
Bár egyesek szerint Hernádit inkább elküldték a Takarékbanktól, mintsem magától szedelőzködött, ennek ellentmond, hogy a vezérigazgatói székben addigi helyettese, Csicsáky Péter követte, akit ő hozott a hitelintézethez, s akit ő javasolt utódjául. Csicsáky választása minden fél számára jó megoldásnak ígérkezett: a takarékszövetkezetekkel szót értett, és Hernádinak sem kellett attól tartania, hogy utólag rákennek valamit.
Hernádi az első olyan rendszerváltozás utáni bankár, aki önként és dalolva hagyta ott a szakmát - fogalmazott egy bankügyekben járatos pénzügyi szakember. Ekkoriban már tagja a Mol igazgatóságának, ám még keresi a helyét. Erre utal, hogy ebben az átmeneti időszakban a magánvállalkozói lét szele is megcsapta: a két társával együtt alapított Szinva 2001 Rt. egy kacifántos, OTP-s érdekeltséget is érintő pénzügyi ügyletsorozaton keresztül lesz a többmilliárdos ingatlanvagyonnal rendelkező CD Hungary tulajdonosa (lásd: Lenyúlni a magasból, Magyar Narancs, 2003. március 6.). A saját birodalom építésének végül nem tud teljes elánnal nekivágni, mert hat hét Malév-elnökösködés után új kihívás jött szembe: a Mol Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság elnöki pozíciója. Így hiába volt "erős privatizációs koncepció" a CD Hungaryre, Hernádi kiszállt, jóllehet teljesen mégsem távolodott el a cégtől: a sógora vezető beosztásban dolgozik a társaságnál.
Csák a foltját
Bő két évvel az 1998-as választások után Csák János, a Mol elnöke összekülönbözött az akkori miniszterelnökkel a gázáremelés ügyében. Kettejük viszonya odáig mérgesedett, hogy a világot több tekintetben feketén-fehéren szemlélő, emiatt bizonyos kérdésekben hajthatatlan elnök kénytelen volt belátni: vele nem megy tovább a Mol szekere.
Hernádit a Mol igazgatóságába is Csák hívta, akivel a K&H-ban együtt dolgoztak. A lemondott elnök a döntése után közölte: örülne, ha Hernádi követné őt a poszton, mivel szükség esetén már korábban is ő helyettesítette Csákot az igazgatósági üléseken. A testület hivatalosan is felkérte Hernádit, hogy legyen elnök. ' két hét gondolkodási és tárgyalási időt kért, hogy asztalhoz üljön Orbán Viktorral (először azóta, hogy Orbán kormányfő lett), akit korábbról már ismert, és akivel azóta is normális a viszonya - mondta lapunknak.
Csák lemondását követően Orbán előtt két lehetőség állt. Ha kívülről hoz elnököt, arra minden valószínűség szerint azelőtt rásütik az "Orbán embere" bélyeget, hogy átlépné a küszöböt. Így maradt az igazgatóság, és annak meglévő tagjai közül Hernádi tűnt a legalkalmasabbnak. Ezért adódott az a furcsa helyzet, hogy a Malév-elnök jóformán be sem rendezkedhetett ottani irodájában, kinevezése után hat héttel máris továbbállt.
A Takarékbankból egy szál magában távozó immáron exbankár Csákkal ellentétben kellően rugalmas vezetőnek bizonyult. Emlékezetes volt a belépője a Molnál: habár kitartott a piaci árképzés mellett, a politikai érvek megfontolását hangoztatva egyértelművé tette, hogy kész a kompromisszumra. Sokak meglepetésére nem kezdett tisztogatásba, mi több, bő fél évig gyakorlatilag mást sem tett, csak figyelt és tanult - emlékszik vissza az olajcég egyik régi motorosa. Az első komoly húzása az volt, hogy Csányit behozta az igazgatóságba. Az OTP-vezér meg-jelenése kifelé egyértelműen a testület megerősödését jelezte, olyannyira, hogy Csányival a háta mögött Hernádi gyakorlatilag azt tehet, amit akar. Csányi a non executive (nem a Mol operatív vezetéséből delegált) igazgatósági tagok szószólója, ami gyakorlatilag a második legfontosabb pozíció az olajcégnél.
Az "inasév" lejártát a cselekvés ideje követte: az előbb elnökként fungáló Hernádi néhány hónap alatt főállású Mol-alkalmazott lett, elnök-vezérigazgatóként maga alá vonta a stratégiai területek irányí-tását, míg Mosonyi György vezérigazgatóra az operatív ügyek intézése maradt. A váltás önmagában nem okozott traumát a Mol "régi olajosainak", akik pontosan tudják, hogy a néhány évente esedékes vezetőcserék a cégóriás természetes ritmusának velejárói. Csák a makacsságával olyan helyzetet teremtett a vállalatnál, amely után már mindenképpen csak jobb időszak jöhetett - tekint vissza a váltásra egy akkori vezető. Szerinte Hernádit lényegesen jobb választásnak tekintették, mint Csákot, s elfogadták az elnök-vezérigazgató és a vezérigazgató sajátos munkamegosztását is: a Shelltől érkezett, a Molnál korábban már megfordult Mosonyira komoly szakmabeliként néztek, aki profi az ügyek vitelében, míg Hernádit elfogadták annak, aki a vállalat társadalmi (és főként politikai) "beágyazódásával" foglalkozik.
Az olaj- és gázüzletben nagyobb pénzek vannak, mint a gyorsforgalmiút-építésben. Nem csoda hát, ha mágnesként vonzza a politikusokat - állít fel szűkszavú diagnózist az ágazatról egy olajipari szakember. Egyetlen politikai erőnek sem lehet mellékes, hogy a hozzá közeli cégek benne vannak-e az olajbizniszben (vigyázat, nem a szőkítésben), vagy sem. Így nem mellékes, mennyire ért valaki a megfelelő kapcsolatok kiépítéséhez, ápolásához. E területen az egyesek szerint politikusi ambíciókat is dédelgető Hernádi nagyon ügyesen lavírozik. Miután "egyetlen igaz barátját", Csányit becsalogatta a Mol igazgatóságába, gyors gesztusként letelepedési engedélyt adott az olajcégnél az OTP-elnök egyik, munkahelyét akkoriban éppen kényszerűen elhagyó bizalmasának. Ha pedig a Mol vezető beosztású munkavállalóit nézzük, közöttük nagyjából egyforma eséllyel találni mindkét meghatározó politikai oldal holdudvarából érkezetteket. Ezek fényében kevés kétség marad, hogy Hernádi példaképének tekinti Csányit, aki működő stratégiát valósított meg a politikai balanszírozással. Persze ehhez mindig volt elegendő jövedelem az OTP-ben. Hernádi ezt a stratégiát követi - tiszteletben tartva a korlátokat. Azaz vannak olyan dolgok, amelyekbe nem megy bele - fogalmaz egyik ismerőse.
Hernádi cégen belüli elfogadottságát növelte, hogy nem hajtott végre drasztikus átszervezést, hagyta a meglévő vezetőket, hogy vigyék a saját területeiket. Elkerülendő ugyanakkor, hogy túl sokan legyenek a cégnél, akik minden kártyába belelátnak, az első és másodvonalbeli vezetők fokozatosan lecserélődtek, illetve "rotálódtak" - kevés kivétellel. A megoldás - azon túl, hogy befelé sokkal eladhatóbb, mint egy gyökeres átalakítás - ki-felé magában hordozta azt a látszatot, hogy már nem ugyanaz a menedzsment vezeti a céget, mint az Orbán-érában.
A 2002-es választások egyesek szerint fordulópontot jelentettek Hernádi életében. Úgy vélik, az egykori bankár elkövette azt a hibát, hogy már a választási fordulók között zászlót cserélt, s Medgyessy Péter miniszterelnök-jelöltet támogatta tanácsaival. A bakit azzal tetézte, hogy elmulasztott kondoleálni Orbánnak az elvesztett választás után, így nem meglepő, hogy Orbán nem volt hajlandó szóba állni vele, jó ideig a köszönését sem fogadta. Hernádi ezt is nevetve cáfolja a Narancsnak, mint ahogy azt is, hogy 2002-ben, a két választási forduló között Medgyessynek adott volna tanácsokat. A Mol éves közgyűlése pont erre az időszakra esett, így aligha merte volna kivívni effajta kilengéssel az akkori kormányoldal haragját - érvel az olajcég elnöke. Egy az akkori eseményeket tisztes közelségből szemlélő informátor szerint éppenséggel lehetett oka Hernádinak a "nagy fordulatra". A választások előtt nem sokkal merült fel ugyanis, hogy a Mol gázüzletágát a Magyar Fejlesztési Bank venné meg. Hernádinak nagyon nem tetszett az ötlet, stratégiának pedig az időhúzást választotta. Így csakis abban reménykedhetett, hogy váltás lesz a kormányrúdnál, és ez a számítása bejött. Alighanem ezért járja az a hír, hogy az exbankár dobogós helyen áll a Fidesz 2006-os képzeletbeli halállistáján (azon, amelyik a jobboldal választási győzelmét követően azonnali hatállyal kigolyózandókat tartalmazza) - amit viszont közeli ismerősei kacsának tartanak, mondván, hogy Hernádi változatlanul jó viszonyban van komoly fideszes tényezőkkel (is). Ráadásul a Mol olyannyira kibújt már az állami tulajdonos öleléséből, hogy hagyományos eszközökkel nemigen tudná egyik politikai erő sem elmozdítani Hernádit az igazgatóság éléről. Azért biztos, ami biztos, a Mol egyebek között hirdetési politikájával is igyekszik a jobboldal jóindulatát fenntartani, amelyik az elvesztett 2002-es választások után kitartásra, a folytonosság megőrzésére buzdította pozícióban rekedt szimpatizánsait. Jó kapcsolatápolási eszköz lehet az Orbán szíve ügyének számító Bozsik-program - a Mol és az OTP összefogásában megvalósított - felelevenítése vagy a Gyermekmentő Szolgálat jelentős támogatása, amelynek alapító tagja Lévai Anikó, Orbán felesége. De Hernádi részt vállalt a határon túli magyarok boldogulását elősegítő Új Kézfogás Közalapítvány munkájában is mint kuratóriumi elnök, és a Mol elnökeként szponzori szerződést írt alá a horvát futballszövetséggel. A tavaly létrejött, hazai sportberkekben jókora felháborodást keltő megállapodást nem fricskának szánta - mondja Hernádi. Azt jó és vállalható szponzorációnak tartja mind a mai napig, amely javított a Mol és Magyarország amúgy nem túl fényes megítélésén, hetekkel a horvát olajvállalat privatizációja után.
Olajozott ügyek
Hernádi továbbvitte a Csák idejében kitalált üzleti stratégiát, amelynek lényege az a felismerés volt, hogy a Molnak hosszú távon túlságosan kicsi a magyar piac. Ennek logikus következménye az országhatáron kívüli terjeszkedés, a regionális növekedés. A Mol mint "magyar multinacionális vállalat" gondolatot tehát valójában megörökölte elődjétől, ám nála jóval sikeresebben volt képes megvalósítani a stratégiát. Magyarország nettó árbevétele alapján legnagyobb vállalatát szlovák, horvát, román és oroszországi érdekeltségei (az utóbbival összefüggésben lásd: Nu, sto? Magyar Narancs, március 24.) s nem utolsósorban az utóbbi években parádés teljesítményt nyújtó magyar anyacég Közép-Európa vezető integrált olaj- és gázipari konglomerátumává tették. Az üzleti modell kivitelezésében Hernádi nagy segítségére volt, hogy Csányitól átvette azt a technikát, amely lehetővé tette, hogy a Molt - a példakép és annak cége, az OTP mintájára - elkezdje a saját képére formálni. Az "oszd meg és uralkodj" elven alapuló receptnek egyetlen kihagyhatatlan összetevője van: a szétaprózott tulajdonosi szerkezet. Ha nincs erős, a cég életét meghatározó döntéseket a saját szája íze szerint meghozó tulajdonos, a menedzsment korlátlan szabadságot élvez. A Molnál az utolsó lépés ebbe az irányba a 25 százalékos állami tulajdonú pakett felének tavalyi értékesítése volt. Ezzel az utolsó nagy tulajdonos befolyása is megszűnt az olajcégben, s a folyamatot betetőzheti, ha a menedzsment képes a részvények egy részét saját kezében összpontosítani. Ebbe az irányba hat a részvényopciós program (ennek lényege, hogy a cég vezetésének meghatározott része jövedelmének - nem feltétlenül elhanyagolható - részéért kedvezményesen vásárolhat Mol-részvényeket, amelyeket aztán piaci áron értékesíthet), amely mértékét tekintve elenyésző, ám kiapadhatatlan bevételi forrást jelent az olajcég vezetőinek, köztük az elnöknek.
Hernádi vagyona egyesek szerint nem érte még el a "kritikus tömeget", de ennek mértékét elég nehéz megítélni, már csak a részvényopciós program miatt is. Tény, hogy Hernádival nem szaladt el a ló: második feleségével és ebből a házasságából született három gyermekével él egy nem szemet szúróan fényűző budai villában, s egy átlagos pénteken simán össze lehet vele futni a Krisztina körúti postán, néhány perccel zárás előtt. A száz leggazdagabb magyar listája nem foglalkoztatja, igaz, meg sem keresték - mondja Hernádi, aki befektetőként óvatos duhajnak írja le magát. Mivel nem tud egyszerre több dologra fokuszálni, szinte kizárt, hogy egyedül belevágjon valamibe - fogalmaz, s példával is szolgál: a Molon kívül más társaság igazgatóságában nincs is benne, s amíg az olajcégnél dolgozik, másutt nem is fog menedzsmentkérdésekkel foglalkozni. Birodalomépítő ambíciói sincsenek, a stratégiai befektető Csányival ellentétben, aki máris számos iparágat felölelő vállalatcsoportot hozott létre. A Mol és az OTP, a közte és Csányi között vont párhuzamokra pedig csak legyint. A két cég valóban sok tekintetben hasonló stratégiát követ, ám ez mindkettő számára egyfajta menekülés volt az esetleges felvásárlás elől. A köztudomásúlag szenvedélyes puskás Csányival ellentétben a szívesen síelő Hernádi betegesen kerüli a vadászatot, és nem tartozik kedvtelései közé a vitorlázás sem.
Mivel a Molra további terjeszkedés vár, a stratégiával foglalkozó vezérigazgatónak még hosszú évekig lesz mit tennie. S azután? Egyesek szerint egyelőre nem érzékelhetők a "levezető utak", hogy hova készül nyugdíjba. Többen látnak fantáziát abban, hogy ha az OTP élén esetleg "üresedés" lenne, Hernádi alkalmas lehet a regionális babérokra törő konglomerátum vezetésére. A "jelölt" ezen is csak mulat: mint mondja, Csányi Sándor és közte "soha, témaként sem merült fel" efféle forgatókönyv.
Oldás és kötés
A kimondottan a takarékszövetkezetek pénzügyi tevékenységének egybefogására - de leginkább krónikus forrásbőségük enyhítésére - kiókumlált Takarékbank igen rossz bőrben volt a kilencvenes évek első felében. A közepes méretűek közé tartozó hitelintézet nem volt ezzel egyedül, ez idő tájt a magyarországi bankok többsége komoly tőkegondokkal küszködött. A Takarékbanknál például a vállalati - főként kelet-magyarországi élelmiszer-ipari berkekből érkező, a szovjet piac összeomlását kiheverni képtelen - ügyfelek fizetésképtelensége miatt tízmilliárd forintos nagyságrendű veszteség képződött. A jogszabályi hiányosságok miatt azonban csak a konszolidációt megelőző kötelező átvilágítás révén derült fény arra, hogy a bank a csőd szélén áll. Egy akkori takarékbankos emlékei szerint a hitelintézet banktechnikai értelemben is siralmasan festett: a hitelezéssel "rendszeresen voltak kisebb-nagyobb gázok", miközben nem létezett például treasury, amely kihagyhatatlan része egy kereskedelmi bank struktúrájának. Az akkori jogszabályok megengedték, hogy a bankok nyakló nélkül hitelezzék - főként üzleti - ügyfeleiket. Ennek itta meg a levét a Takarékbank is: ahhoz, hogy betétei állják a versenyt a két számjegyű infláció miatt irgalmatlanul magas hozamokat fizető állampapírokkal, tövig kellett nyomni a gázt. A hitelintézet értékpapírcége, a Takarékbróker sem azzal foglalkozott, ami a dolga lett volna, hanem a hitelek visszafizetésére képtelen, emiatt szanált vállalatok átalakítását végezte. A tulajdonosi jogokat gyakorló Pénzügyminisztérium 1993 végén döntött a vezetés lecseréléséről.
