Aki foglalkozott már válságkezeléssel, megerősítheti: átkozottul nehéz feladat. Természetesen egészen más dolog egy vállalat válságát menedzselni – e sorok szerzőjének ebben a kétes értékű dicsőségben volt valamennyi része –, vagy egy egész országét, netán egy országcsoportét, ám abban azért mindegyik közös, hogy a válságkezelő szinte mindegyik lépését csapdahelyzetek, paradoxonok sokasága nehezíti. Ezen azt értem, hogy a helyzet jobbítása érdekében teendő intézkedések egyik csoportjának hatása megnehezíti vagy éppen ellehetetleníti az ugyanannyira szükséges többi intézkedés végrehajtását.
Egyébként már az első lépés, a bekövetkezett válság jellegének felismerése, beazonosítása sem triviális; vajon átmeneti, viszonylag rövid ideig ható eseményről, vagy ellenkezőleg, hosszú távon fennmaradó jelenségről beszélünk? A tévedésnek ára van: ha egy rövid távú megrázkódtatást tartós válságnak tekintünk, a gyors, idő előttinek bizonyuló lépéssel sok pénzt költhetünk el fölöslegesen, ha viszont fordítva, a megkésett alkalmazkodással a túlélésünket veszélyeztetjük.
A második lépés maga az alkalmazkodás; szinte mindegyik vezető bízik abban, hogy vannak gyors eredményt hozó, viszonylag könnyen végrehajtható intézkedések, és valóban vannak is ilyenek: az angolszász szakmai zsargon ügyetlen fordításban „könnyen elérhető gyümölcsöknek” (low hanging fruits) nevezi az ilyeneket. Ironikusan az ingyen használható kávéautomata leszerelését, vagy más, többé-kevésbé egyszerűen és fájdalommentesen végrehajtható költségtakarékossági intézkedéseket szokás ezek között említeni. Az ilyesmit a kormányok is szeretik, kiváltképp a kormányfők, akik ezzel bizonyíthatják, hogy képesek gyorsan, határozottan cselekedni a köz javára.
A baj az, hogy ezek a „gyümölcsök” a legritkább esetben elégségesek a kialakult súlyos helyzet valódi kezelésére. A döntéshozók előbb-utóbb kénytelenek felismerni, hogy tovább kell lépniük, és olyan intézkedéseket is fontolóra kell venniük, amelyek hatása már korántsem ennyire ártalmatlan. Ilyenformán a vállalatok gyakran kényszerülnek arra, hogy elhalasszanak korábban tervbe vett beruházásokat, amelyek a meglévő kapacitások modernizációját célozzák, vagy éppen új termékek kifejlesztését, netán a meglévő termékek minőségének javítását. Csökkenthetők a marketingkommunikációra fordított költségek, meg lehet szüntetni értékesítési csatornákat, és a munkatársak egy részét is el lehet bocsátani. Ezek mind alkalmasak a költségek lefaragására, de nyilvánvalóan rontják a vállalat jövőbeni fejlődésének esélyeit.
Ezen túlmenően, ha a megtakarítandó költségek összegét adottnak vesszük, fogós dilemma, hogy az érdekeltek (a stakeholderek) különböző csoportjai – elsősorban a tulajdonosok, a menedzserek és a munkatársak, de a tartósan együttműködő külső partnerek (hitelezők, beszállítók) is – milyen arányban részesedjenek a válságkezelés terheiből. Az e kérdésre adott válasz döntő fontosságú lehet a válságkezelés sikere szempontjából. Ha ugyanis a terheket kizárólag vagy főképp egy csoportra, adott esetben a munkatársakra hárítják (elbocsátás, bércsökkentés, kedvezmények megvonása stb.), az joggal sértheti az érintettek igazságérzetét, ami – miután a munkatársak közreműködése kulcsfontosságú a válságkezelés sikere szempontjából – nem pusztán erkölcsi, de nagyon is gyakorlati következményekkel járó kérdés.
Ám gyakran még ez sem elégséges; a vállalatok nemritkán teljes stratégiájuk felülvizsgálatára, új működési modell kialakítására és bevezetésére kényszerülnek. Az ilyen dolgoknak pedig az a természete, hogy leggyakrabban egy ideig romlanak, mielőtt javulni kezdenének. Ez arra utal, hogy a sikeres válságkezelés egyik kritikus feltétele a bizalom; minden érintettnek – tulajdonosnak, menedzsmentnek, munkatársnak és külső együttműködő partnernek – el kell hinnie, hogy a vállalt áldozatok értelmesek, és a dolgok valamennyi idő elteltével valóban a jó irányba mozdulnak el.
Az országok esetében a stakeholderek nagy száma és sokszínűsége okán a konfliktusok még élesebbek, és még nehezebben oldhatók fel.
