Baráti beszélgetések pillanatok alatt parázs vitává alakulnak, ha a nők és férfiak közötti vezetői különbségekre és érdemekre terelődik a szó. A konvencionális bölcsesség szerint a női vezetők természetesebben építenek az emberi kapcsolatokra, és folyamatokon alapuló vezetési stílust visznek, a férfiak viszont a gyors eredményeket preferálják, és inkább utasításokon keresztül irányítanak. A nőkről azt tartjuk, hogy óvatosabbak, és több érzelmet engednek be a munka világába, a férfiakról, hogy inkább a meggyőzésre fókuszálnak, és hajlandók nagyobb rizikót vállalni.
A szociálpszichológia és a vezetéstudomány évtizedek óta próbálja felderíteni a pontos különbségeket. Ez mindenekelőtt azért nehéz, mert a képességek és a siker kritériumai elválaszthatatlanok a társadalmi elvárások kiterjedt rendszerétől. A vezetés a nyugati kultúrkörben egyértelműen a férfinemhez kapcsolódik, és a nők teljesítménye mindig a férfietalonhoz képest mérettetik meg. Ráadásul sokkal több férfi felső vezető van a világban, mint nő, kevesebb tehát a mérhető tapasztalat.
Kritikus tömeg
A nők térnyerése a vezetői posztokon a 70-es, 80-as években kezdődött el. Az első tapasztalatok azt mutatták, hogy ha kevés nő van egy vezetői körben, az ún.token, vagyis szimbolikus hatás nagyon erős. Számarányuk nem teszi lehetővé, hogy jellegzetes szempontjaikat sikeresen érvényesítsék, így gondolkodásukban és viselkedésükben alkalmazkodnak a többségi férfikultúrához. Margaret Thatcher vagy Indira Gandhi a férfimintára építő női vezetők generációjához tartoztak. A "szimbolikus" szerepben lévő nők gyakran úgy vélik, hogy ők kivételesek, és bár a vezető csoportban szenvednek a kisebbségi léttől, mégsem szolidárisak más nőkkel. Ez a méhkirálynő-magatartás azt üzeni: "Én már itt vagyok, küzdjetek ti is." A token helyzet aláássa a nők személyi integritását, a megfelelés a vélt szerepelvárásoknak maga alá temeti az egyéni kvalitásokat és a sajátos női vonásokat, és a nők könnyen elmagányosodnak.
Amíg a nőkről alkotott domináns társadalmi vélemények a férfiak álláspontját tükrözik, nem kifizetődő tudatos női politikusként vagy cégvezetőként megjelenni. A legtöbb kutatás ma is azt bizonyítja, hogy a nők elismertsége vezető szerepekben sokkal alacsonyabb, mint a férfiaké, függetlenül valós képességeiktől és teljesítményüktől. (Bővebben: Az üvegplafonon túl, Magyar Narancs, 2012. január 26.) Különösen lehangoló, amikor maguk a nők kérdőjelezik meg saját pozitív képességeiket, akarva-akaratlanul csatlakozva az őket lekicsinylők táborához. "A női vezetők nagyon keskeny mezsgyén egyensúlyoznak" - állítja Robert Sutton, a Stanford Egyetem menedzsmenttudomány-professzora egy friss tanulmányában. "Pillanatok alatt vagy vadállatnak vagy lábtörlőnek nézik őket." Gyakran a női beosztottak sem megértőbbek, mint a férfiak. A nők maguk is szívesen bújnak el a sztereotípiák mögé, sőt, gyakran szexistábbak, mint a férfiak.
Magyarországon, ahol a nőkkel szembeni előítéleteket széles körben osztja a lakosság, ezek a jelenségek még mindig gyakoriak, és rendkívül rombolóak a női vezetőkre nézve. Ugyanakkor ismert szociológiai tény, hogy az a kritikus tömeg, ahol egy kisebbségi csoport sajátos látásmódja és érdekei érdemben meg tudnak nyilvánulni, 30 százalék körül kezdődik. Nem véletlen, hogy az utóbbi években a nemzetközi szervezetek legalább 30-40 százalékos női vezetői arány elérését célozták meg. A haladó intézmények számos megfontolásból szorgalmazzák a kiegyensúlyozottabb nemi arányt. Először is a nők hiánya a döntéshozó funkciókban sérti a társadalmi igazságosság elvét. Másodszor: a nők a fejlett világban ma már magasabban képzettek, mint a férfiak, ám ez a képzettség és ez a tehetség a munkaerőpiacon parlagon hever - ha a nők nem vesznek részt a döntéshozatalban, a tudásuk elvész. A harmadik érv a nők és a férfiak különbözőségeiben keresendő. A női tapasztalat, ha érvényre tud jutni, olyan szempontrendszerrel gazdagítja a döntéshozatalt, amely bizonyítottan magasabb vállalati nyereséget és jobb irányítást eredményez.
Szerencsére ma már nem kell férfivá válni ahhoz, hogy egy nő sikeres vezetői modellt alakítson ki. "Nagyon határozott vagyok, ha dönteni kell, de előtte sok munkatársammal kozultálok - mesélte Christine Lagarde, a Nemzetközi Valutaalap vezérigazgatója a Financial Timesnak. - Szerintem a nők másképp viszonyulnak a kockázatvállaláshoz, és holisztikusabban gondolkodnak, mint a férfiak. Bizonyára azért, mert annyi éven keresztül zsonglőrködnek a család és a munka elvárásai között."
Judy Rosener, a Kaliforniai Egyetem kutatója a Harvard Business Review-ban összegezte a legfrissebb kutatási eredményeket: bár a női és férfi vezetők sokban hasonlítanak egymásra, mégis kimutathatók közöttük markáns különbségek. Ezek legjellemzőbben abban mutatkoznak meg, ahogy a munkatársaikat befolyásolják. A férfiak a munkát inkább tranzakciók sorozatának tekintik, amelyben a jó teljesítmény jutalmat kap, a rossz pedig valamiféle büntetést, amit a vezető a szervezetben elfoglalt pozícióján, formális felhatalmazásain és autoritásán keresztül szab ki. A vezetés alapvetően utasításokon keresztül zajlik. A nők viszont arra törekszenek, hogy beosztottaik érdekeit a vállalat közös céljaihoz igazítsák. A befolyásolásban a személyiségüket és saját munkájukat használják mintaként, igyekeznek meggyőzni mukatársaikat, személyes hangot megütni. Rosener szerint ez a módszer a win-win elvet követi: ami jó a cégnek, az jó a munkatársaknak is. Sokkal inkább tekintetbe veszi az emberek személyes kvalitásait, elősegíti a képességek kibontakozását, erősíti a csoport identitását. A Systems Service Enterprise elnöke, Susan S.Elliot az egyik kutatásban kifejtette, hogy ha nem vonná be a munkatársakat, elefántcsonttoronyból irányítana, épp azok nélkül, akik a munka dandárját végzik. Elliot elismerte, hogy ez a módszer időigényesebb, mint az utasításokkal operáló, ráadásul a vezetői hatalom részleges feladásával jár. A hozadéka azonban jelentős: a csapat lojálisabb, mindenki érti, hogy miért dolgozik, nyitott és őszintébb a hangulat a vállalatnál, a konfliktusok pedig hamarabb felszínre bukkannak, és így időben kezelhetővé válnak.
Hálózati személyek
A klasszikus, férfias vezetési mód alapvetően a túlélési reflexre játszik - a legfittebbé, a legrátermettebbé a legtöbb hatalom, a legerősebb, a legkeményebb irányít. Ám korántsem biztos, hogy a mai világban ez a legeredményesebb. Anne Silbert az Open Economy Review-ban szellemes cikkben foglalta össze azokat a kutatásokat, amelyek a 2008-as gazdasági válság és a nemek összefüggéseit firtatták. A tanulság egyértelmű: a válságot a pénzpiacokon eluralkodó extrém rizikóvállalás és kontroll nélküli önbizalom okozta - ezek pedig egyértelműen férfitulajdonságok. Valóban, a vezető pénzügyi befektetési bankokból teljesen hiányoznak a nők. Ha a pénzpiacok vezetői között több nő dolgozna, az ő kockázatkerülésük és a férfiak rizikóimádata kiegyenlítődne, és jobb megoldások születnének. Silbert következtetése megerősíti azt a tapasztalatot, hogy a vegyes, női-férfi vezető testületek jobb döntéseket hoznak. Ahogy azt elsőként a McKinsey and Company 2007-es kutatása megállapította: azoknál a cégeknél, ahol a nők jelenléte a felső vezetésben eléri a kritikus tömeget, erősebb az értékrend, a vízió, az intézményi koordináció, motiváltabbak a munkatársak, kiszámíthatóbb, nyitottabb és nyereségesebb a vállalat.
A válság más fontos tapasztalatokat is hozott. Például azt, hogy a 21. századi változó környezetben a nők által képviselt értékek és tulajdonságok felértékelődnek. "A mai vezetőknek képesnek kell lenniük együttműködésre, hálózatokat kell működtetniük, és minél több embert bevonniuk a döntésekbe. A nők kevésbé hierarchikus stílusa és kapcsolatokra fókuszáló vezetési stílusa jól illeszkedik a tudásalapú társadalom elvárásaihoz - írja Joseph Nye, a Harvard professzora, korábbi amerikai honvédelmi államtitkár. - A terrorizmus elleni háborús küzdelem is csak úgy lehet sikeres, ha a katonák meg tudják nyerni a semleges lakosság 'szívét és elméjét', nem pedig, ha épületeket rombolnak és embereket ölnek." Nye úgy látja, hogy a női képességek elismerése a vezetői világban elkezdődött, de még messze van az optimálistól. És nem csak több nőt kell bevonni a vezetés különféle szintjeire - a férfiaknak is el kell sajátítaniuk néhány fontos, nőkre jellemző, "puha" hatalmi technikát ahhoz, hogy valóban jó és sikeres vezetők lehessenek.
A szerző nemzetközi fejlesztési szakember.
