A viták hevében néhányan mintha még azt is elfelejtették volna, hogy az amerikai dízelbotrányt követő megegyezésben több mint tízmilliárd dollárt kell fizetnie a VW-nek, és emiatt komoly költségcsökkentésbe kezdett a csoport. A Hastor család által korábban felvásárolt két cég közül az egyik az ülésekhez, a másik a hajtóműhöz szállított tartozékokat a wolfsburgi telephelyről. A szállítást ők azért állították le, mert a hírek szerint a megrendelő egy 500 millió eurós (a magyar GDP 0,5%-a) rendelést és annak finanszírozását vonta vissza néhány nappal korábban, ami jelentős likviditási problémákat okozott volna rövid időn belül a Preventnél. A konkrét előzményeket nem ismerjük, de az egyhetes válság végül is egy húszórás tárgyalást követő megegyezéssel zárult, ahol a megrendelő, a VW-csoport – egyelőre nem ismert feltételekkel – elállt a szerződés felmondásától. De vajon ki nyert és ki veszített, ki lesz az erősebb, hogyan érinti a cégcsoportot ez az ügy? Nem mellékes ez nekünk sem: a magyar GDP szempontjából döntő jelentőségű a konszern helyzete.
Mit tett a General Motors?
Esetünket a közgazdaságtan az akadályozási (hold up) problémák címszó alatt tárgyalja. Ez a probléma leginkább akkor állhat elő, ha egy hosszú távú üzleti kapcsolatban az egyik fél beruházást hajt végre, amely a partner hosszú távú együttműködésére, esetleg speciális eszközére épül, és ez kiszolgáltatott helyzetbe hozza őt a másikkal szemben. A két fél között általában nem lehet igazán jó szerződést írni a későbbi váratlan fordulatok kezelésére, így az ígéreteknek és a reputációnak nagy szerepe marad, de van olyan eset, amikor ez nem elég, és a kiszolgáltatott fél felvásárolja a másikat. Ezt épp egy autópiaci példából ismerhettük meg az elmúlt évtizedekben: a General Motors autógyár és a Fisher Body karosszériagyártó konfliktusának, majd az utóbbi teljes bekebelezésének esetéből. Ez az ügy önmagában is érdekes most, ráadásul a száz évvel ezelőtti események megismerésében olyan fordulat történt az ezredfordulón, ami túlmutat a problémán, és sokat elárul a gazdaságelmélet és a gyakorlat viszonyáról.
Az 1910-es évek végén az autógyártók a fából készült karosszériákról áttértek a fémre. A General Motors ezt egy független üzemtől, a Fisher Bodytól kívánta nagy mennyiségben beszerezni, s miután saját maga jelentős beruházásokat kezdett az új sorozatok gyártásához, így hosszú távú, tízéves szerződést kínált nekik. A Fisher testvérek akkoriban még nem akart teljesen elköteleződni, és attól is tartottak, hogy ha végrehajtják a kívánt beruházásokat az új zárt karosszériák termeléséhez, és utána az autógyár mégis felmondja a szerződést, akkor csődbe mennek. A másik dilemma az ár volt, itt a felek abban maradtak, hogy a kamatok nélkül számolt költségeket megnövelik egy fix százalékkal, így az árak mindig követik majd a költségek alakulását. A GM a biztonság kedvéért 1919-ben még egy 40 százalékos részesedést is vásárolt a cégben, és egy kedvező, de csak öt évre szóló menedzsmentszerződést is kötött a Fisher testvérekkel. A tankönyvek innentől – három közgazdász, Benjamin Klein, Robert Crawford és Armen Alchian egy 1978-as cikke nyomán – általában így interpretálták a történteket: az új sorozat sikere növelte a keresletet, ezért a Fisher testvérek helyzete nagyon előnyös volt. S ők – a szerzők szerint – nemcsak éltek, de vissza is éltek a tízéves szerződés adta lehetőséggel: magas költséggel termeltek, és nem voltak hajlandók a GM-gyárak közelébe telepíteni a karosszériagyártást. A GM úgy érezte, hogy a Fisher Body akadályozza őket a sikeres működésben. A 78-as tanulmányban ez a példa alig több mint egy oldalt tett ki, de a következő húsz évben tankönyvek, kézikönyvek tucatjai ismételték el, hogyan akadályozta a Fisher Body a General Motorst.
A három szerző szerint 1924-re a GM számára már elviselhetetlenné vált a helyzet, ezért tárgyalást kezdeményeztek a cég felvásárlásáról, és azt 1926-ban 100 százalékban végre is hajtották. Vertikális integráció ment végbe, a megrendelő megvette a beszállítót, hogy csökkentse a szerződéskötés után a visszaélések lehetőségét, és elejét vegye az akadályozási problémának.
Nem is lett volna mindezzel semmi baj, ha a Nobel-díjas Ronald Coase – 1997-ben, 87 évesen, friss kutatásaira és töredékes személyes élményeire hivatkozva – nem jelenti be, hogy tényszerűen nem ez történt.
A bejelentés és a később belőle születő cikk azért is megdöbbentő volt, mert a történetet 20 évvel korábban papírra vető szerzők első mondata éppen az ő zseniális 1937-es cikkére hivatkozott, ami az ilyen vertikális integrációkat azzal magyarázta, hogy a felek vállalaton belül egyszerűbben tudják koordinálni a közös munkát, olcsóbb számukra, mintha nehezen betartható szerződésekkel bajlódnak. Coase – miután elolvasta az elérhető dokumentumokat – nem talált semmilyen bizonyítékot arra, hogy a Fisher Body akadályozta volna a GM működését. (Coase írásával egy időben két másik tanulmány is megjelent a témában, ami hasonló következtetésre jutott a felvásárlás előzményeivel kapcsolatban, mint a Nobel-díjas mester.) Kiderült, hogy 1921-ig egyáltalán nem épültek új üzemek, de ezt követően több Fisher Body-üzem épült – mind valamelyik GM-gyár közelében. Az tény, hogy a régi detroiti üzemét nem zárta be a Fisher Body, de miért tette volna, ha onnan jobban ki tudta szolgálni a többi ügyfelét? A hatékonyság vagy a minőség rontása azért nehezen elképzelhető róluk, mert közben másokat is kiszolgáltak a piacon. Ráadásul a cég pénzügyi bizottságában a GM többséggel rendelkezett, és így folyamatosan ellenőrizte a működést. A jegyzőkönyvekben ilyen panaszt nem találtak a kutatók. A függetlenség feladásáért nyilván ellenszolgáltatást vártak a Fisher testvérek, de nem okoztak szándékosan kárt azért, hogy ezt elérjék. A korábbi írások nem említették azt sem, hogy Fred Fisher 1921-től intenzíven bekapcsolódott a GM operatív irányításába, nyilván az ő javaslatára a Fisher Body üzemek építésénél a GM-finanszírozási segítséget is nyújtott. Coase és a vele 2000-ben együtt publikáló szerzők szerint a teljes felvásárlás 1926-ban sokkal inkább arról szólt, hogy a Fisher testvérek tudását, menedzsmentképességeit szerette volna integrálni a GM, ami már korábban is akvizíciókkal terjeszkedett. Jobban akarták koordinálni az értékláncon belüli együttműködést, és nem szerették volna, hogy ennek előnyeit más autógyárak is élvezzék.
A GM akkoriban még maga sem volt egy letisztult szervezet, többször változott a menedzsment, volt, hogy a bank vette át az irányítását, így nagy szükség volt a Fisher testvérek tudására. Ronald Coase pedig ismét felhívta a figyelmet arra, hogy a gyakorlat ne csak illusztráció legyen a közgazdászok számára: érdemes az üzletemberekkel interjúzni, a jegyzőkönyveket vagy akár a szerződéseket elolvasni. Hívjuk ezt kvalitatív kutatásnak, és lássuk be: a modellek vagy a kvantitatív eszközök mellett erre is nagy szükség van.
Különös figyelem
S mit mondhatunk ezek alapján a Volkswagen-válságról? Keveset, mert a felek minimális információt osztottak meg a közvéleménnyel. Sokan a beszállítók megváltozott pozíciójáról, jelentős piaci erejéről írtak az eset kapcsán. Ez valóban igaz a Bosch csoportra és néhány nagy szállítóra, de a Prevent csoport valószínűleg nem ilyen erős még, részben mérete miatt, részben pedig azért, mert kevésbé speciális alkatrészeket gyárt. Ugyanakkor a kapcsolat régi és kiszámítható. Ráadásul a költségcsökkentést épp akkor kell végigvinni, amikor a technológia változik, érkezik az elektromos hajtás, s mindez legalább akkora hatással lesz az iparág szerkezetére, mint száz évvel korábban a zárt fémkarosszéria megjelenése.
Ha már lépnie kellett a Volkswagennek, nyilván a kisebb fajsúlyú szállítókkal próbáltak keményen bánni. Itt tényleg akadályozási probléma adódott, csak fordított irányban: az autógyár felmondta annak a két beszállító üzemnek a megrendelését és finanszírozását, amelyeket a Prevent annak biztos tudatában vett meg, hogy hosszú távon kiszámítható feltételek mellett szállíthatnak a VW-nek. Elképzelhető, hogy adódtak minőségi problémák a szállító oldaláról is, de ha igaz, amit hallhattunk a felmondott szerződés nagyságrendjéről, az olyan károkat okozhatott volna a Preventnek, hogy a szállítás azonnali leállítása nem is a legrosszabb forgatókönyv volt a számukra. Viszont most már ők akadályozták a Volkswagen csoportot a gyártásban. Ha valaki nálánál erősebb ellenféllel küzd egy közös, hosszú távú üzlet kapcsán, és kevés veszítenivalója van, szívesen tesz efféle öngyilkosnak tűnő lépést. Valószínűleg annak is jelentősége volt a játszmában, hogy a Volkswagen több száz beszállítója figyelte az eseményeket lélegzet-visszafojtva. A kompromisszum most mindkét félnek észszerűbb volt, de még nagyon az elején vagyunk a történetnek.
